许文莉

摘要：国家通过《中华人民共和国预算法》距今已经过去将近两年的时间了，两年来公立医院在预算管理方面有了很多变革，其通过完善预算管理体系，加强对预算管理的重视程度已经初步取得了一定的成效。然而，公立医院在预算管理方面虽然在不断努力，向国家的法律规定靠拢，在实际操作层面仍然遇到了一些问题和挑战，笔者通过对这些实务中暴露的问题予以分析，以求找到可以提高公立医院预算管理水平的办法，希望可以为公立医院强化其预算管理工作提供一些建议与参考。

关键词：公立医院；预算管理；预算法

国家相关法律规定公立医院需要将其收入与支出进行合理的规划，通过预算管理来实现对公立医院经营进行管控。需要纳入预算管理的经济活动有很多，需要涉及医院的各项经济活动。公立医院通过预算管理，可以极大地提高财务工作的规范化程度，有利于提高其经营管理水平。好的预算管理可以为公立医院的健康发展提供良好的助力，公立医院的管理者如何使用好预算管理这个工具，目前还是需要任重而道远的努力。笔者通过对《预算法》颁布后公立医院在强化预算管理工作中遇到的问题进行简析，以求可以找出问题的症结，提供一些针对性的解决措施。

一、公立医院预算管理过程中存在的问题

（一）缺乏明晰的法人治理结构，难以满足预算管理的基础前提

公立医院为非营利机构，通常有国有资产管理部门最终决定医院的决策与最后的审批通过，是对预算计划拥有最终决定权的人。而医院的管理者是预算管理的执行者，不能最终决定预算方案。目前我国的公立医院存在出资者与管理者权限划分不明的情况，这种法人治理结构不健全问题极大地阻碍了预算管理的执行。这种不健全的法人治理结构使得公立医院難以顺利地进行预算管理工作。决策、执行、监督这三方角色是保障预算管理能够顺利实施的前提。混乱的治理结构为公立医院的预算管理的顺利实施带来了很大的阻碍。

（二）结果导向的预算管理评价机制忽略了对执行预算决策的过程控制

目前公立医院在进行预算管理工作评价时的指标中与执行过程有关的指标较少，在评价预算管理工作的绩效成果时，更多的事以结果为导向，忽略了对预算执行过程进行评价。预算管理是一个动态的过程，单单仅靠时点指标来衡量，这种评价体系缺乏合理性。为了保证对预算管理工作的考评更加科学合理，为公立医院的发展提供更好的助力，需要将预算管理工作的过程也纳入考核之中。因为考核的最终目标是帮助公立医院更好的利用其资源进行发展，预算管理工作做的不好，会造成资源的浪费，更严重者还会影响医院的整体水平。绝大多数的公立医院因为财务人员水平参差不齐，对预算工作的理解也是存在一定的差异。有很多人认为预算管理是属于事前控制的范围，在编制预算的时候没有很好的考虑预算的执行力问题，导致预算的编制更多的为了编制而编制，没有充分发挥预算的功能。

（三）公立医院的预算管理工作与成本管理工作缺乏联系，相对孤立

预算管理工作与成本管理工作存在不同的特点，预算是重编制轻考核，而成本管理则是重核算清控制。两者虽然工作重点略有不同，可是如果完全孤立开来的话，是不利于公立医院的资源管理的。如果忽视了任何一方，都会带来问题。例如如果仅仅重视预算管理而轻视成本管理，则会导致编制的预算约束计划与实际的出入较大，这样的预算其实在一定程度上市缺乏意义。而如果仅仅重视成本管理而忽略预算约束，则很难实现控制成本的目标。有的医院为了降低成本而对预算管理方案视而不见，明知故犯。这样一来对预算计划的执行时有很大的破坏性的。

二、强化公立医院预算管理的相关措施

（一）组建理事会，理清公立医院法人治理结构

公立医院如果想要在预算管理工作中取得良好的效果，首先需要保证政事分开，可以通过成立理事会，来邀请利益相关方加入，通过明确各方的职能与权属，来共同形成预算管理工作的最终决策。公立医院对行政体制进行改革，可以引入三权分立的机制，将公立医院的所有权、管理权、监督权共计三种权力予以分配，以达到互相牵制并行政制衡改的状态。医院的理事会的职能与企业中的董事会的职能相仿，主要是对公立医院的管理工作进行决策。理事会成员需要包括公立医院的利益相关方，如所有权人代表——国有资产管理部门的负责人员，医院工会人员代表，进行预算管理工作的财政与审计部门代表，还有医院的管理层及其他的社会人等。这些人分别代表着不同的利益相关者，他们从自身的出发，通过审核预算管理方案对其自身利益的影响，来进行多方的沟通协商，最终制定公立医院的预算管理方案。采用理事会的方式来开展公立医院的预算管理工作，可以完善医院的法人治理结构，真正的将预算管理工作落在实处，而不是仅仅为了得到一份好看的预算执行数据而不顾实际情况。在理事会制定出预算管理方案之后，管理层要按照方案执行，通过落实执行力方案来提高预算管理工作的工作效能。好的预算管理方案更需要管理层的贯彻执行，只有这样才能让预算管理工作真正的发挥其价值与意义。

（二）丰富预算管理工作评价体系指标，引入过程评价责任机制

过程评价是对预算执行情况的实时反馈，为了可以让管理者更好的了解目前预算中存在的问题，预算计划与实际执行时存在的差距，可以适当的对预算管理工作的评价指标予以丰富。例如可以建立科室、负责人、经办人责任机制。医院作为一种较为特殊的经济体，其组织架构与一般的企业存在一些区别。医院主要是由各个科室来构成的，科室的负责人往往对该科室的预算执行情况有较为深刻的理解与认识，以往在进行预算管理工作评价时，财务人员通常只是从数据的偏离程度上来对预算执行情况予以评价，结果导向性强。通过引入科室负责人过程评价责任机制，可以很好的弥补了过去预算管理中存在的问题。责任人相比后台财务部门，往往对科室的运行情况有更为清楚地认识，让这些人负责过程自评，可以为管理者提供更为详实的预算执行信息。将过程自评与最终的预算管理考评相结合，可以对各个科室的预算执行情况有个全面的概览。在评选出预算管理做的较为优秀的科室之后，可以在医院内部形成一种示范效应。这种示范效应将会促进各个科室不断提高预算管理水平，最终形成良性循环，为公立医院的发展提供不竭的动力。

（三）加强预算管理工作与成本管理工作的联系

公立医院应该有意识的加强预算管理与成本管理之间的沟通与联系。两者虽然在工作内容上互有侧重，但是过度的孤立则会使得任何一项工作都不能充分的发挥优势。因为预算与成本是关乎医院整体的发展，少了哪一项都会影响医院的正常经营。在管理层方面，首先应该增加两项工作的日常交流与沟通。通过从医院的整体层面来进行顶层设计，可以更好的实现两者的融合。预算管理工作与成本管理工作所需要的数据来源有一定的重合与交叉，两部门之间可以通过共享数据来提高工作效率。加强预算与成本之间的联系，不厚此薄彼，是公立医院强化预算管理水平的一个重要的举措。预算与成本的结合，可以实现事半功倍的效果。为了保证两者之间可以实现顺畅的联系，两者之间需要保持平等的地位。通常是由院长来兼任医院预算与成本的首要负责人的，一些较大的公立医院也有单独设置部门负责人。公立医院应该对两个部门一视同仁，大力推动预算与成本之间的协调发展，通过对预算方案、成本控制方案进行认真的梳理，可以提高公立医院的预算能力与成本控制能力。

三、结语

强化公立医院预算管理水平，是帮助公立医院实现战略性发展的重要举措。通过相关措施对目前预算管理过程中存在的问题进行整改，公立医院可以逐步的降低对国家财政补助的依赖。公立医院做好预算管理，才能够使得拥有的资源最大的发挥作用，不断地推动公立医院的发展，为我国的居民健康提供保障。

参考文献：

[1]李超.分析新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].财经界（学术版），2016（15）.

[2]周艳霞.全面预算管理视角下公立医院成本管理研究[J].会计师，2016（05）.

（作者单位：海南省第三人民医院）