摘要：如何既能实现企业集团对各子公司的有效管控，又能充分发挥各子公司经营管理的能动性和积极性，这是当前各大型企业集团在管控体系建设中不得不面对的一大难題。本文研究分析了目前我国大型企业集团管控体系中存在的主要问题，提出了搭建并完善符合集团自身发展的行之有效的管控体系的思路和对策。

关键词：企业集团；分类分级；管控模式；研究

中图分类号：F272.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01

任何一个企业，制定正确的战略固然重要，但战略的有效执行同样重要，企业的管理控制能力是企业战略执行能力的重要体现，尤其对于大型企业集团而言，管控能力的重要性不言而喻。好的母子公司管控体系，可以处理好母子公司集分权关系，实现管理界面清晰、权责匹配、风险可控的管理目标，最终实现集团整体利益持续最大化的管控目的。

一、大型企业集团管控体系存在的主要问题

我国集团化企业始建于20世纪80年代，不可否认，随着企业规模的日益扩大，综合性大型企业集团面临着企业数量庞大、行业跨度大、区域跨越大等实际情况，这些给集团带来了决策难、关系协调难、集权分权关系界定难等诸多管控问题。

（一）组织体系内集分权关系混乱，母子公司责权利不匹配

由于大型企业集团产业多元化、层级多，子公司业务特征、内外部环境、企业规模等存在差异性，有些企业集团没能明确地界定好集权与分权的权利清单，造成该集权的未能集权，该分权的又未放权的结果。另外，有些企业集团母子公司由于职责界面不清晰，导致出现有职无权、职权过大等现象，同时因为责权利不匹配，极易发生或者无法完成职责或者职权滥用的极端事件，给企业正常的生产经营带来很大的冲击。

（二）集团未能根据各子公司禀赋上的差异性客观区别对待

各子公司在行业、规模、盈利能力、功能定位等方面存在天然的差异性，但是有些集团一概按照一个既定模式或规则进行管理，这势必会给子公司带来管理上的困惑，客观上造成企业的决策与经营管理上的诸多问题。

（三）集团制度难以落地，未能有效发挥管控作用

有些企业集团虽然花了很大的代价，制定了一系列制度，但未能在实践中结合流程很好地加以贯彻实施，制度沦为挂在墙上的装饰品、放在柜中的合订本，难以在企业管理中发挥应有的作用。

二、完善并夯实大型集团管控体系的应对举措

（一）寻找并明确集团的集权分权的平衡点，构建清晰的母子公司权责界面

集团公司可通过组织控制与市场控制的有机结合来达到责权利的平衡，努力做到“集权有道，分权有序，授权有章，行权有度”。在发展初期，通过强化集权来促进集团的执行力，努力提升整体效益，但发展到一定程度后，扩大分权会成为客观需要。同时可关注产业关联度问题，若关联度越低，分权程度就越大，反之亦然。另外组织设计时必须遵守集团内部各单位和职位的责权利相匹配的原则：明确集团和各子公司职能定位、权责划分，在界定好集团核心能力的基础上，构建适合集团的组织架构，明确母子公司的定位与努力方向。

（二）立足各子公司禀赋的差异，构筑分类分级的管控体系

1.实施分类管理

根据不同的偏好集团管控基本可分为以下四种模式：一是财务管控型。该模式倾向于分权，实践中一般可将子公司作为投资中心进行管理，管理方式以财务指标考核为主。二是战略管控型。实践中一般可将子公司作为利润中心进行管理，子公司有一定的自主权，着力完成经营业绩为主。三是运营管控型。该模式倾向于集权，实践中一般可将子公司作为成本中心进行管理，集团要求子公司完全服从集团统一管理、保持步调一致。四是混合管控型。实际中往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，如战略+财务、战略+运营等；并且管控模式也不是一成不变的，将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。不同的集团应根据自身的实际情况从上述模式中进行分析论证并加以选择。

2.实施分级管理

根据集团实际，可设置营业收入、净利润、净资产收益率、资产负债率等维度指标并设置相应的权重，计算得出各子公司的综合评价得分，并按照一定的标准进行分级，如A、B、C、D不同等级。

3.实现分类分级基础上的授权管理

在企业分类分级的基础上，根据实际情况，给予等级高的企业一定的权限以激发他们的积极性，做到既能有效控制又能充分调动子公司经营积极性，既能保证效率又能兼顾效果。对于运营管控型企业，以履行集团赋予任务为主，原则上不再做过多的授权。对于战略管控型企业中的A、B类企业，可以根据实际在投资管理、财务管理、资本运作、引进人才、风险管理等方面给予一定的授权或额度。对于财务管控型企业中的A类企业，可以根据实际在投资管理、财务管理、人力资源管理、产权及资产处置等方面给予一定的授权或额度。对于混合管控型企业，分类情形较多，应根据集团实际做进一步分析而定。

（三）制定并完善各管理制度，寻求实现管控体系的制度支撑

1.制度管理

针对母子公司的管控模式、权责体系及其涉及的相关核心职能，集团公司要及时修订和完善全面预算管理、投融资管理、产权管理、担保管理、人力资源管理等制度；子公司要坚决贯彻执行，并做好备案工作。

2.流程管理

集团要制定业务操作流程，明确由谁做、怎么做、如何做好的标准，提高企业的整体运行效率和效益，增强企业的核心竞争力。

3.绩效管理

通过对考核对象设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使考核对象向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，明确奖罚举措并实施到位。

4.信息管理

集团公司要做好每个月各子公司的财务数据采集与经营分析，每季度深入一线了解各子公司的经营情况，做好每半年的行业研究、产业发展与动态跟踪；子公司须按照集团公司的要求上报相关信息，并配合完成相关调研工作。

5.风险源管理

母子公司必须时刻关注企业自身的经营风险源，做好动态监控和预案管理，在企業经营发展过程中做好风险管控。子公司明确提出相关风险源、风险等级及其监管手段，做好管理预案；集团制定相关制度，明确风险等级划分界面、跟踪监管、及时进行风险警示等。

参考文献：

[1]马强.如何构建集团管控体系[J].企业研究，2015（06）：60-63.

[2]陈志军.集分权平衡术——集团公司管控模式选择[J].北大商业评论，2014（12）：90-99.

[3]任继超.试论我国企业集团管控模式的选择[J].行政事业资产与财务，2012（02）：154-155.

作者简介：陈幼红（1972-），女，汉族，浙江余姚人，副教授、金融经济师，管理学硕士学位，主要从事企业管理、技术创新研究。