龙敏娟

摘 要：随着社会经济的快速发展，电力企业管理和经营的理念与模式都在逐渐发生相应的变化。同时对于员工来说，由于自身生活水平和质量的提高，再加上自身对各方面的需求都有所增加，传统的薪酬模式已经难以满足其要求，这也促进了电力企业改革传统的薪酬模式。但是随着电力企业不断深化的改革，内部的薪酬激励和约束机制凸显出越来越严重的问题，甚至对电力企业的进一步发展产生了一定的限制作用。因此，对于当代电力企业来说，需要加强优化和完善员工薪酬激励和约束机制，这有助于促进电力企业的长效健康发展。

关键词：电力企业员工；激励机制；约束机制；薪酬

随着经济全球化现象越来越严重，各个电力企业之间的竞争越来越激烈，为了提高自身的市场竞争力，各个电力企业已经逐渐从最初的产品竞争，发展到现在的人才竞争，现在人才已经成为了电力企业快速发展的主要动力。对于人才来说，其中最重要的就是电力企业的薪酬制度。虽然目前很多电力企业在员工薪酬方面已经逐渐做出了相应的改变，但是从整体效果上来看还不是十分的理想，因此仍然需要加大改革的力度，充分的激发电力企业员工的积极性和主动性，提高电力企业核心竞争力，有效的创造出更多的经济效益。

1 电力企业制定员工薪酬激励和约束机制的原因

对于电力企业的员工来说，所制定的薪酬激励和约束机制最重要的还是心理上的作用，薪酬激励和约束机制作为一种手段，能够从心理上充分的激发员工工作的积极性和主动性，进而增加电力企业的经济效益。

（一）需要层次理论

马斯洛提出的需要层次理论，将人类各方面的需要分为了三个部分，即基础性、心理性、自我实现这三个方面。对于电力企业员工的薪酬来说，首先就需要满足基础性的需要，这种也被称为外在型的薪酬，是直接能够用量化的货币来衡量的，比如基本工资、各项保险、奖金等福利措施。相较于外在型薪酬來说，内在型的薪酬更多的被看作是一种责任感、成就感、胜任感等，对于一些高素质的人才来说，更加重视这种内在型的薪酬[1]。电力企业可以通过人力资本流动、员工影响力、工作制度等方面的措施来实现内在型薪酬，在这种环境下，员工的个人价值能够得到有效的实现，进而满足员工自我实现的需求，产生满足感。其中需要注意的是，这种满足感能够对员工的意识起到支配的作用，这也是实施各种内在型薪酬措施的最终目的。

（二）双因素理论

双因素理论是由赫茨伯格提出的，主要是从工作满意角度来划分出激励因素和保健因素两种。其中保健因素的主要作用是用来消除员工工作过程中产生的各种不满，但是也难以进一步的激励员工做更多的工作；激励因素指的是全方位的满足了员工的各种需求，进而更好的工作。其中保健因素更多的是经济的、安全方向的、社交的、物质的；激励因素更多的是赏识、责任、成长、成就等各个方面的需求。当员工的薪酬与其绩效之间是紧密联系的，这也就意味着薪酬实际上也能够发挥出激励的作用[2]。

2 电力企业员工薪酬激励和约束机制建立的对策

（一）建立薪酬文化，按贡献分配

对于电力企业自身建立薪酬激励制度来说，是一个长久的过程，需要各个方面共同努力才能够实现，其中最重要的是首先就需要建立薪酬文化，所谓的电力企业薪酬文化主要指的是与电力企业自身薪酬制度相关的、而且能够对员工的心理造成一定影响的文化因素，电力企业在实施各种薪酬制度的过程中，都需要全过程的贯彻薪酬文化理念[3]。这种是由于文化能够更好的与电力企业员工的个人价值保持一致性，有助于电力企业发展战略和经营理念更好的实施，树立员工的责任感和主人公感，只有这样，才能够更好的促进电力企业长效

发展。

（二）将成本支出转变为投资收益

在一般情况下，电力企业都会将薪酬看作是自身的一项成本支出，甚至有的电力企业在出现经济效益下滑的过程中会实行“裁员增效”的措施。其实从另一方面来看，电力企业裁员可能会在短期内减少自身的成本支出，但是实质上也就增加了社会上的负担。如果电力企业自身能够通过各种措施来有效的激发员工工作的积极性和主动性，发挥出最大潜能，在为电力企业创造更多经济效益的同时，也实现了自身的个人价值。在现代电力企业的人力资源管理中，已经把电力企业的员工当作是首要资产，如果从长远的角度来看的话，现阶段对人力资源成本的投入，会创造出更多的电力企业经济效益[4]。因此，首先电力企业需要在思想上将成本支出转变为投资收益，只有这样才能够更好的执行薪酬激励制度。但是同时还需要加强注意，当把薪酬看作是投资之后，就需要加强对各方面因素的充分考虑，并且按照一定的执行程序来完成，比如员工选拔、评选、聘请等，同时还需要加强人力资源需求预测，这主要是将做合适的员工放在最恰当的位置，主要能够将该员工的价值最大化，同时为电力企业创造出更多的价值，只有这样，才能够获取预期的价值。

（三）建立员工公平、内部公平、外部公平的薪酬体系

薪酬目标的制定需要充分的考虑电力企业自身的发展战略，同时在管理的过程中加强对薪酬制度的有效贯彻，将聘请、挽留、激励当作是管理员工的重要措施。从理论方面来看，电力企业如果想挽留内部员工的话，首先在薪酬方面与其他的电力企业相比较来说应该具有一定的竞争性和优势，同时对于电力企业内部的员工来说，也应该是公平的，这样才能够有效的避免内部员工出现矛盾激化的现象。如果一个电力企业设置的薪酬比较低的话，自然也就难以吸引人才，同时对于本身的员工来说，也会逐渐失去信心。内部公平的薪酬体系主要指的是，员工的工作结果与所得到的薪酬之间是一种正比例的关系，而非是两者之间不对等，这也就是按贡献分配[5]。只有这样，那些业绩优秀、表现良好、积极工作的员工才能够得到心理上的平衡，以免打消其工作的积极性和主动性，严重的话甚至会出现离职的现象。虽然电力企业在薪酬体系上做不到绝对的公平，但是还是应该维持基本的平衡。

参考文献

[1]曹建.我国电力企业经营者薪酬激励约束机制的思考[J].北京石油管理干部学院学报，2012，03：32-38.

[2]郭惠峰.国有电力企业经营者的薪酬激励约束机制探讨[J].现代商业，2011，11：87-88.

[3]刘群英，胡正婧.关于电力企业员工薪酬激励机制的探讨[J].中国城市经济，2011，21：116.

[4]冷雪，王强，武国宁，孙静.天津某化工电力企业一线员工薪酬激励机制研究报告[J].天津科技，2013，06：35-37.

[5]林联聪.国有电力企业员工薪酬激励探讨[J].经营管理者，2016，26：176-177.