河北广播电视台 杜洁思

我们不得不承认，传统电视媒体的黄金时代已经过去，2000年以前，传统电视只要拿到频道资源就赚钱，点播歌曲一年都能够赚上百万，那是电视台的黄金年代，80年代和90年代进电视台的员工享受到了电视台的好时光。近几年，传统媒体遭受到了来自新媒体等各方面的重创，广告创收逐年下降，来自同行的竞争日趋激烈，电视不好做，钱不好挣，当初风光又多金的电视人纷纷寻找出口，为自己寻觅下一个“金饭碗”。然而，为了在激烈的竞争中牢牢把握丰厚的人才资源，并将之转化为无穷的生产力和财富，人才与广告费一样，成为了各大媒体竞争的焦点，新媒体的“抢人”大战让这场战争更加白热化。

近些年，广播电视媒体在新一轮“一省一台”广电传媒业改革中，广播电视台既面临着机构整合、企业重组带来的人力资源重新配置问题，又面临着业务骨干跳槽等人才流失问题。随着我国人事制度改革的逐步深入，人才流动日趋频繁，身处节目制作一线的优秀电视节目制作人才纷纷外流，出现的人才断层现象不仅导致节目制作过程中无能人可用，影响节目质量，而且导致人心不稳，影响电视台的长远发展。

一、传统电视节目制作人才流失的特点

伴随着人才流失的剧增态势，像是一些二、三线省级、市级电视台传统电视节目制作人才的流失还呈现出以下几大特点：一是懂技术、懂制作、善管理的复合型人才流失率大。优秀复合型人才越来越少，优秀节目制作导演一部分被挖角新媒体，或被许以更高薪加盟知名栏目团队，或因年龄较大逐渐退出了节目制作一线，这一系列尴尬导致青年人中能够独挑大梁的成熟导演屈指可数；二是新媒体成为人才跳槽的主要方向。新媒体的急速发展注定了其需要大量的人力，近几年，广告逐渐向新媒体偏离，加上新媒体不同于传统媒体的更加自由的制播方式，使得越来越多的人倾向于选择新媒体。不仅成熟电视节目制作人才纷纷跳槽，调查显示高校毕业生中选择新媒体的人数也已明显多于选择传统媒体的人数。三是流失人员年龄结构呈橄榄状。近几年流失的传统电视节目制作人才当中，以工龄8-15年的成熟员工居多，这些电视节目制作人才经过多年发展已积累了部分经验和人脉，为其跳槽离职积累下了资本。在这些人中，差不多已经到了提升一个层次的时候，人多肉少的管理职位以及并不完善的人员晋升制度，使得这些人选择了离职以寻求更好的发展机会。而相对于年纪更大一些的编导，则会更加求稳，并把电视台当做其养老的归宿，年纪尚轻的新入职员工在巨大的就业压力下，也会选择求稳来积累资本。四是集体流失现象增多。这种流失经常表现为一个成熟团队的集体离职，这种现场产生的危害更是十分严重的，其带走的往往是一个栏目成熟的制作经验。

二、传统电视节目制作人才大量流失所产生的危害

（一）投入产出不成正比，电视台成为人才跳板

著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”是指获得和开发人力资源而产生的开支，“更替成本”是由于员工流失需要新员工来替补的成本损失，它包括流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。[1]

新员工入台，很少有上手就能操作的。这些人大多都是从高校毕业生中选拔而来的，他们仅有理论基础，实际操作几乎为零，工作中相当于从头学起，从他入台的第一天起，电视台便开始了对他的培养，并在他的成长期投入人力、物力、财力等各种成本。所以，在新员工的成长期内，电视台主要是成本投入，而回报率几乎为零。如果离开的员工工作年限小于其人才成长期，那么电视台基本上只是成本投入，而得不到回报。媒体工作者，从进入媒体工作，到能够熟练应用，完成各项制作任务，至少需要5—6年的成长期，如果再到初步形成个人影响力，成为一个有自己风格的节目制作人，至少需要8-15年，甚至需要更长时间，而且这里面机会因素也占据很大一部分。而与此不同的是，呈几何裂变式发展的新媒体却不需要如此繁琐的培养人才，而且也来不及培养人才，他们的快速出品，决定了他们需要一大批可以直接上手的成熟人才，抢人在所难免。所以，电视台花费5—10年甚至更多时间培养起来的人才，还未及其可预计收益实现，这些人便选择将其价值转化为更大的收入效益，跳槽挖角公司。当跳槽者抱怨原单位的薪酬与其劳动不成正比，待遇薪金低时，可见其并未把电视台对其多年的培养成本也列入其个人收益当中。人才的流失不仅使电视台多年投入的初始人力资源成本付之东流，由此产生的人力资源更替成本以及造成的人才空洞，都对电视台产生极其不利的影响。

（二）成熟员工离职，新人未成长起来，导致无人可用

近些年，部分电视台出现了严重的“用人荒”，目前情况下，新人尚待培养和发展，当年那些驰骋沙场一度带领电视台经历辉煌的老人也待退，成长起来的一大批中青年骨干纷纷离职，地方传统电视台可以说正在度过其最艰难的时刻，如果不再寻求突破，这种艰难时刻的持续时间将更长。

有科学的测试证明，新员工在其最开始的工作时间里，工作效率一般只有老员工的30%—50%，其工作满三个月左右，新员工也才能发挥到老员工80%-100%的工作效率。[2]新员工工作效率的损失也会为企业带来成本，这种成本虽然不是长期性的，但对企业短期的影响也是不可小视的。这项科学测试还只是针对一般企业，电视编导对于电视文艺独到而敏锐的观察力和创造力，更不是一朝一夕能够培养的，是要通过多年电视工作而慢慢积累起来的。所以一些重要人才的流失，其造成的人才空缺不是一年两年就能够弥补上的。

（三）过于频繁的人才流动，影响整个集体的生态大环境

大量的人才流失会极大影响在职员工心理的稳定性和对单位的忠诚程度。因为人才流失无疑是告诉这些在职员工其他选择机会的存在，尤其当他们看到流失的人才得到了更好的发展机会，或获得更多的收益时，这些人就会心动，工作积极性会受到影响，从前未考虑过寻找新工作的人员也会准备开始寻找新的工作。

如果流失的人才在原有团队是个核心人物的话，他在工作和人际交流网络上均占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失，会对整个工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响。[3]

当员工茶余饭后的谈资，变成抱怨目前现状和关注身边人的纷纷离职为主的话，全台的生态大环境也将变质，员工开始为自己的前途感到恐慌，而不是再专注于本职工作。如果不能进行很好的引导，严重者可能导致企业文化朝表面趋同的方向蜕变，这是十分危险的倾向。

三、应对传统电视节目制作人才流失的对策研究

传统媒体广告收入的下滑势必造成人员收入的锐减，这无疑成为一部分优秀节目制作人才跳槽新媒体的理由，但是体制内的诸多弊端也成为人才流失的发酵剂，例如绩效分配的不合理、晋升激励机制的缺失等，这些都让一部分人才选择了跳槽离职，所以，除了应对新媒体的冲击外，实现自身内部体制改革，制定符合市场需求的人才发展计划成为当务之急。

（一）增加绩效考核方式的灵活性和科学性

粗略的绩效考核方式必然引起人才的流失，机构也必然成为闲人的培养基地，所以电视台想要留人，内部体制首先应从绩效考核方式上着手。

首先要在灵活性上下功夫。原始的绩效考核办法对于计件类的工种比较有效，对于电视节目制作人才这一类知识型员工来说，单纯计件的方式明显不能满足他们的需求。尤其是在一些综艺节目和大型活动就更不太适用，这些栏目或科组以团队合作的方式来完成工作，所有成员为了实现某一目标而相互协作，所以团队就成为了绩效考核的对象。所以增加绩效考核方式的灵活性，不同工、不同岗实行不同的绩效考核方式，团队合作的科组引入群体绩效的概念，并对其进行正确解读是十分必要的。

其次要在科学性上下功夫。电视节目不同于其他产品，所以在绩效考核方式中，不仅要计工作数量，也要从工作质量上进行考评，不仅实现多劳多得，还要实现优绩优酬。每个人员的绩效要跟其所在栏目当月完成的收视情况、广告创收情况、节目完成质量挂钩，而且其日常表现得分也会记到该员工的绩效考核当中，包括出勤率、完成工作量、每项工作完成质量、其他突出贡献等。

第三就是制定利于复合型人才的培养的分配方式 。从原有单一的业务考核方式看，是不允许员工跨部门跨工种工作的。你是哪个工种，就只拿你这工种该拿的钱，即编导只做节目，摄像、技术、舞美的活你别管，做了也没人给你钱；做节目的不用管广告经营，广告部的也只认拉来的钱数，节目怎么做、做成什么质量也跟他没关系。所以科学的利于复合人才培养的方式应该是淡化部门、工种之间的界限，既方便人才之间的互相流动和学习，也避免那种简单、单一的绩效考核导致的人为压抑人才的培养。

（二）建立员工能力评鉴资料

建立人员能力评鉴资料，将员工评鉴的结果统编到员工能力评鉴资料中，将员工的能力评鉴资料纳入人才任用决策和关键岗位候选人决策中去，可以真正有效的开展人才盘点。[4]根据员工的能力评鉴，可供领导非常准确、客观、迅速的找到哪位员工适合节目营销，哪位适合节目策划，哪位适合技术保障，从而帮助员工建立合适自己的职业规划，使人尽其才，也绝不给靠走关系的庸人以可乘之机。员工能力评鉴资料的记载不但方便了人才任用决策的制定，也能作为普通人事考核结果的参照，根据资料记录情况，对长年考核不达标，不能完成任务或完成质量不好的人员，进行诫免谈话、解除职务或劳动合同，对于表现优异，综合得分靠前在职务升迁、新项目派遣时会优先考虑，达到了优胜劣汰的目的，实现人才管理由静态向动态转变，做到人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低，大力营造优秀人才脱颖而出的生态环境。

（三）用完善的激励机制充分激发员工积极性

对于一些员工来说，传统式的组织结构和权威已经被摒弃，他们对于专业本身的忠诚度要高于对企业的忠诚度，希望掌控自己的职业生涯和发展。电视台节目制作人才更是如此，他们对于自己作品的专注和倾注已经远远超过了工作的范畴，即便换个组织机构，他们依然会对自己喜欢的事业倾注一样的心血，因为他们的忠诚度已经从对组织转移到了对专业本身的忠诚。当其所在的单位或组织不能激发其工作的热情和积极性的话，他们会选择更利于其专业发展的其他平台，跳槽成为了下一步发展的必然。为了激发广大编导能够在本职岗位上发挥更大的创造力和生产力，完善的激励机制和适当的人文关怀，有助于员工对组织机构产生心理上的认同，有助于用情感、用事业留人；明确奖惩制度，有助于做到奖优罚劣，继发员工积极性；完善员工福利制度，让员工后顾无忧，增添职业认同感；提供更多施展才华机会，让员工在适当的压力中实现个人价值。

（四）培养全媒体人才，适应新旧媒体融合的大趋势

传统媒体实现转型，人才的作用至关重要。对于电视等传统媒体而言，产品运营人才、市场营销人才，以及互联网人才的缺乏成为其发展的瓶颈。这些年来，传统媒体一直注重对采编人员的培养，并培养出一大批成功的采编人才，这些人长期从事内容生产，专业水平没得挑，但是其用户意识薄弱，对于用户需求不够敏感，对用户的诉求和体验更是考虑不够。如今在新媒体的强势冲击下，面对新媒体产品运营，如果仍旧基于内容采编的理念和工作方式，肯定是行不通的。所以电视台在实现自身转型的同时，也要实现人才培养的成功转型，对于人才培养的重点，应该从“做内容”切换为“做产品”，帮助电视编导在转型创新中实现自身的价值和抱负，创新人才培育机制，着力培养全媒体人才，补齐人才缺口和短板。

[1](美)埃里克G.弗兰姆霍尔茨著，陈仁栋译：《人力资源会计》[M].上海翻译出版公司.1986.

[2]周红.企业核心员工流失原因与对策研究——基于文本分析[J]. 现代商贸工业.2016.

[3]行金玲.企业如何赢得员工的忠诚[J]. 西安邮电学院学报.2002.

[28]王素艳.我国中小企业核心员工流失问题研究 [J].现代营销.2014.