谭雷

摘要：当前焦化企业如何在艰难的行业困境中生存乃至发展，成为摆在每个焦化企业面前的严峻问题，本文通过对一体化战略的介绍，结合焦化企业的现状，力图为之探究出企业的中长期发展方向。

关键词：焦化；一体化战略

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

煤炭在我国能源消耗结构中所占比重最大，而焦化产业是煤炭综合利用的手段之一，作为煤炭和钢铁行业中承上启下的一环，其直接关系到国家的能源战略发展规划。但由于历史原因，我国焦化行业企业多呈现出低水平，重复建设、产品单一等结构性矛盾突出问题，同时随着国家对安全、环保方面的重视，监管力度不断加强，对这类高能耗、高污染企业逐步采取限制、关停、转型等措施。因此在当前困难的局势下尽快寻求新的突破口，得以生存和发展下来，更需要我们依据竞争理论，结合企业与行业实际，探究出适合的战略发展方向。

根据迈克尔·波特的企业竞争战略理论，一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体的战略。其又可分为多种基本形式，具体如下。

一、纵向一体化

又称为垂直一体化，即向产业链的上下游，即原料供应，生产、销售、服务等方面发展，在两个可能方向上拓展现有经营业务，加强核心企业对原料供应、生产、销售、服务等全过程的控制，进而掌握竞争主动性，增加各个业务活动阶段的利润。其进一步可分为向产品的深度或业务的下游发展的前向一体化和向上游方向发展的后向一体化。

1.前向一体化通过自身投资、特许经营或者收购兼并、协商合作等形式控制下游企业。焦化企业的初级产品为焦炭，煤气、煤焦油，粗苯，硫铵等低附加值产品，而从煤气可生产甲醇、合成氨等产品，从煤焦油中可提取蒽油、萘油、洗油、酚油、沥青等，从粗苯中可提取纯苯、甲苯、二甲苯等。这些后续产品具有相对较高的附加价值，焦化企业在资金充裕和条件适合的情况下，可以投资后续生产装置，从而获得较高的附加值。多余的煤气具有相对较高的热值，其充分燃烧可以推动燃气轮机发电，因此在后续建设燃气电厂（包括自备电和外供电）也是循环利用和提高利润的有效途径。焦炭作为钢铁、铸造企业的基础燃料，需求量巨大，焦化企业可根据情况自身通过投资建设、收购、参股或者与大型钢铁企业合资建厂或签署长期合作协议，稳固下游市场。

2.后向一体化通过收购、参股和技术合作获得供应方的所有权或增强对其控制，稳定原料供应。对于焦化企业来讲，最重要的原煤供应。因此，深入挖掘与煤矿的合作，收购参股具有一定潜力的煤矿，可以稳定企业对煤炭数量和品种方面的供应，进一步稳定生产，确保成本与质量。而针对焦化化学产品深加工的企业来讲，采用自身初级化学品并巩固与低附加值焦化企业的长期合作，同样可以稳定原料供应。此外，焦化企业设备众多，零部件数量和品种众多，实施与相关设备企业的后向一体化，同样可以保证零部件供应。但要注意，在考虑后向一体化时，通常要对自行生产和对外采购的成本进行分析比较。

纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。其优势在于实现规模经济、降低成本、提高效率，有助于开拓技术，确保供给和需求，进而消弱供应商和下游交易者的议价能力，同时提高该行业的进入和移动壁垒。但并不是所有的领域都适合纵向一体化。因为它在实现上述优势的同时也带来了一定局限，如较高的退出障碍，价值链的各解读生产能力平衡问题，对人员的技能和管理能力要求较高，弱化了激励效应。

二、横向一体化

又称为水平一体化，即通过联合或合并获得同行竞争企业的所有权或控制权。进而扩大生产规模，降低成本，工具市场地位，提高竞争一首，增强企业实力。具体可通过合并和战略联盟而实现。

焦化企业为实现规模化发展应以自身位置、市场定位或原料产地为中心通过参股，收购，长期合作等方式，与同类型焦化企业实施集团化经营，提高产业集中度，提升区域市场地位，增强企业议价能力。同时考虑新工艺、新技术的应用，积极采用节能环保材料与设备，完成企业淘汰落后产能，实现技术改造和产业升级，实现企业环保、低碳、循环经济和可持续发展。

横向一体化使企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。横向一体化战略对企业的整合能力提出了更高的要求，因此也存在一定的風险，因为过度扩张可能会导致企业资源的投入量与市场扩容速度不匹配，人员、资金、技术、渠道等不足；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织和人力上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一。

三、混合一体化

即处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。只有在焦化行业中具有雄厚人才和资金实力的公司在结合自身实际情况和市场及区位状况的基础上才可以考虑这种手段，在考虑企业经营方向和核心业务的基础上，采取产品扩张或市场扩张，可以进一步分散企业经营风险，不同业务单元可以互相依靠和补充。但在进行混合一体化的同时要注意拓展的节奏与公司资源的匹配，避免过度扩张和业务经营的混乱。

总体来说，一体化战略能够在企业处于竞争红海中寻求新的渠道和方向，将产业延伸或拓展开来，为企业提供新的经济增长点。一体化战略还能够从全局的宏观角度出发，进一步整合企业资源、提高投资利用率，降低成本，进而体现出竞争优势。但不管是哪种类型的一体化战略，都需要进行战略规划，这包括对企业所处宏观、微观环境的分析，企业自身的全面审视，在切合企业经营理念和核心价值观的基础上树立目标，并制定多种方案进行比较分析后筛选出最优。总之公司要想取得成功，必须充分理解和掌握自身能力和潜力，确定一体化战略发展的方向和范围。在保持企业核心竞争力的基础上加以拓展，并优化组合。

参考文献：

[1]迈克尔·波特，陈小悦，译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005

[2]贺茂臣.QDTN焦化公司经营战略研究[D].青岛：中国海洋大学，2010.