孙利萍

摘要：业绩评价对于衡量企业经营目标完成情况具有十分重要的作用，平衡计分卡下的业绩评价模式结合了财务与非财务指标，可充分地整合企业资源，有效地激励企业内部相关契约主体，对企业作用重大。本文浅析了其产生的必要性与背景，并简述了其包涵的核心理念。

关键词：业绩评价；平衡计分卡

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

一、业绩评价与业绩评价模式

业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式，它所反映的是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分。

目前，我国企业业绩评价模式按照评价指标不同可以分为财务、价值、平衡三种模式。一是财务模式。财务模式主要依靠企业财务数据作为计算标准，通过对净利率、现金回收率、存货周转率等财务指标的计算来衡量企业经营业务。其缺点为未将企业财务指标与企业生产经营战略相结合。二是价值模式。价值模式主要以企业货币作为指标标准，将企业生产经营战略与生产经营管理及薪酬奖励结合起来。其缺点为对企业生产经营管理业务无法起到监督作用，同时未将与企业有关的其他单位列入考核范围。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，财务指标虽然具有数据可靠性及可操作性，但财务指标未考虑企业战略目标及未来现金流量，未对企业生产经营中如职业忠诚度、客户售后服务满意度等管理业绩进行考核，简单以财务指标作为业绩评价指标将导致企业在经营决策中出现盲目追求经济利益最大化，忽略经营管理效率及顾客满意等方面的考核。新的战略业绩评价体系将企业战略及管理、客户引入考核体系，将业绩评价指标分为客户、财务、管理流程、自我学习及创新方法五方面，该体系将财务业绩指标与非财务业绩指标有效的结合。

二、平衡计分卡在企业业绩评价模式中的应用

平衡模式的主要创新在于在财务、价值模式主要以财务指标作为考核标准的基础上引入学习、创新、反馈等非财务考核指标。企业是多方契约的结合体，在其活动中体现着物质流、信息流及价值流，对企业的价值创造，宜从多个角度开展。平衡模式摒弃传统业绩考核以各部门独立经济任务作为考核标准的模式，在引入企业经营战略目标的同时，将各部门、员工对实现企业整体经营战略目标贡献作为最终考核标准，同时，将员工、政府、客户及其他企业对于企业实现战略目标影响作为考核范围。财务指标虽然可将企业财务数据作为基础进行计算，但无法反映各部门预算与实际执行中存在的差异，未能客观解释预算执行差异的原因。售后服务水平、产品质量等非财务指标完全揭示了企业经济目标为何无法实现的原因，它强调企业员工学习态度、管理水平及售后质量对于企业产品销量、资金回笼的影响程度，克服传统财务指标在业绩评价中所具有的片面性、短期性等特点，真实地反映了企业生产经营全过程及战略目标。

精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好样本。平衡计分卡模式在我国企业业务评价考核中得到了有效的应用。

传统业绩考核强调财务指标完成情况，但无法对企业生产管理流程进行跟踪评价，业绩评价完全脱离企业长期经营战略目标。平衡计分卡模式实现了企业高层领导对企业生產经营情况及员工学习、客户满意度等全方面的监督，以业务创新、员工反馈及客户售后满意情况考核促使企业不断提高经营管理水平，摆脱传统单方面追求经济利益而忽视经营管理、企业文化及社会责任等方面所给企业带来的巨大影响，实现企业短期与长期战略目标的有机结合。

通过学习和成长，与业务流程重组相结合，可以大大缩短时间周期，而业务流程的改善，会对财务指标和顾客两个层面产生作用，一方面流程的改善，提升了产品提供的可信度，提高了顾客的保持率，市场份额增加，从而增加收入与利润，增加股东价值，另一方面，流程的改善会降低处理成本，增加收益，也会增加股东价值。

最新战略管理模式引入竞争评价标准，将同行业领先企业作为考核标杆，以促使本企业生产、销售、人力资源等各部门工作不断向领先企业看齐，有利于企业长期目标及生产经营方式改革的实现。传统业务考核中，将各部门、员工财务预算实现程度作为考核标准，而新平衡计分卡中的反馈、学习模块强调员工主动学习生产、管理技能，增强自我学习能力及参与企业经营决策意识。同时，反馈机制有效地将企业员工在生产经营中产生的疑惑及改进生产工艺、提高管理效率建议向企业管理层进行反馈，促使企业不断完善制度建设及提高劳动生产率。

平衡计分卡模式有效的将财务与非财务指标实现结合，在对生产、销售、仓储、人力资源等部门进行考核时，不以各部门完成年初经济任务为考核标准，而是以各部门在实现企业整体经营战略中所作出的贡献作为考核标准。平衡计分卡模式下，即使个别部门未完成年初经济任务，但由于该部门对实现企业整体战略作出积极贡献，在年终考核时该模式也将该部门作为目标达标单位。例如，传统业绩考核中对于销售部门完成年初销量任务作为考核目标，而对于应收账款回收情况及售后服务情况未作考核，促使销售部门盲目追求销量提升，忽略应收账款及售后管理工作。

在战略规划阶段，通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，极大地增强了企业内部之间沟通的有效性，使各个部门及全体员工对企业整体目标达成共识；在战略实施阶段，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证既定战略的顺利实现。采用平衡模式的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。

作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。

参考文献：

[1]王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择.管理世界，2004（4）.

[2]黄志强.业绩评价新工具：平衡记分卡.集团经济研究，2006（09）.