魏炜+张振广+朱武祥

几乎是一夜之间，竞争的新时代走到了我们的面前。新时代的竞争法则正发生着质的改变。这种变化不仅猛烈冲击着企业和竞争格局，更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。在工业时代，传统企业可以通过机器、地段、资源的控制来保持比较长的竞争优势；而在互联网时代，物理资本变得越来越不重要。更糟糕的是：互聯网时代的客户毫无忠诚度。互联网+帮助消费者突破了地域和场景的限制，实现了随时随地在线，随时随地社交。这直接导致了企业的马太效应，注定了强者越强、富者越富、贫者越贫、弱者越弱的马太效应。

互联网+时代的传统企业要如何才能获得日益挑剔、动不动就要造反的消费者的注意力和信任感？其实就是流量和粘性，这两项无疑是两道极难闯过去的鬼门关。有高手总结过：“一位商人的商业能力的高低，取决于他能为自己的生意导入多少流量；而一位老板的赚钱能力，取决于他能多狠地粘住客户”。一语道破天机，将互联网+时代的传统企业的要义全兜了底。

新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间，如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现，更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大，从2011年8月发布第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠，小米手机只用了两年半的时间；不仅如此，企业间的竞争节奏也在加快，3年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用，无论是传统竞争对手，还是新兴甚至是跨界竞争对手，都按照自己的节奏对市场发起冲击，以致于从企业的角度来看，似乎无时无刻的面对不知来自何方的竞争，企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态；更重要的是，从智能手机到电动汽车，从淘宝、微信到滴滴出行，兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。

面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计。这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导，而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动，这也是本文将要呈现的主要内容。

统一商业语言

管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著。此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是要跨越的第一大鸿沟。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我们首先要明确是从哪些视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。

第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。

三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言，高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。

构建商业思维模式

在统一商业语言之后，企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。

格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发。企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长，逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维；第二种路径则是从共生体空间出发。企业先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。

焦点思维更符合思考习惯，但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维；顶层思维更加抽象且并不易掌握，但它具有两个优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。endprint

生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联网企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑：一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，如通过收购WhatsApp和Instagram，不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人网先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类，以及互联网金融类网站。人人网在2015年广告收入只占总收入约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务（IVAS），还有20%的收入来自互联网金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。

如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT（百度、阿里、腾讯）等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统，其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业，其结局，是虽然百度、阿里、腾讯等巨头各家的互联网切入点不同，但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似：阿里做社交、腾讯投资了电商京东、百度则控股了糯米团购，原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业，进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。

中美互联网企业的生态思维模式各有千秋，在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的結果。中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联网企业更容易崛起，也更容易被颠覆。

思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们须在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。

匹配执行活动

跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也须随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面：一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快；二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值；三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业须拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。

企业在生态系统中寻求自身价值最大化的过程中，须思考明确自身在整个生态系统中所扮演的角色以及发挥影响力的方式，换句话说就是控制什么以及如何控制。通过所有权控制与业务活动控制两个维度综合使用，企业可以强化自身对生态系统的价值创造有贡献的总影响力。

所有权控制与业务活动控制两种控制手段各有优劣，企业可以根据情况的不同综合选择控制工具，最大化企业价值。以腾讯为例，当腾讯在2011年决定将其生态思维模式转向开放时，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的绝对硬控制，由自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域。腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势，如拍拍网、腾讯搜搜等。此后，腾讯则调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出。这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。

在生态发展的节奏控制中，须平衡企业与生态系统的关系，其中有两个发展的关键里程碑值得重视。首先是尽早达到最小生态系统。即生态系统已经能够在没有外力的支援下完成从价值创造到价值实现的完整循环；其次是生态系统创造的整体价值规模快速增长。这里既体现在不断涌现出新的业务活动及利益相关方角色，也体现在越来越多的客户、资本进入到生态系统中来，为生态系统持续注入活力。

事实上，企业无论规模大小，都有一个以其为中心的生态系统，所以每个企业都应建立自己的生态思维和行动标准。企业可以主动寻找到自身在生态系统中的独特位置，同时也可以成为其他利益相关方生态系统中的关键角色。同行业的众多生态系统和其中的类似角色虽然是竞争关系，但同一生态系统中的不同利益相关方角色之间可以成就彼此而非完全的相互竞争，从而可以最大限度地激活利用整个生态系统的资源潜力。

我们必须认识到，新时代竞争的到来也是商业世界一个质的飞跃。我们需要的不仅仅是对原有商业知识体系的修修补补，而是全新的商业语言、思维模式和执行活动与之匹配，只有跨越这三大鸿沟，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由，从而达成引领商业世界未来趋势的使命。endprint