李希贵

前不久，我山东老家来了几位朋友，他们的孩子在北京工作，孩子又有了孩子。于是，退休后，他们的一个重要工作就是，时不时地到北京来照看孩子。当他们从过去的家走进儿子、儿媳妇或女儿、女婿这个新家时，遇到了新的挑战，这促使我们坐在一起讨论这样一个古老而又崭新的话题：如何处理好家庭关系。

一位朋友特别感慨，他借用我国台湾著名作家龙应台的话说，父母是有有效期的。儿子18岁以前是你的儿子，18岁到结婚这段时间是你的兄弟，结婚以后就是你的朋友了……只有这样，我们才能处理好这个大家庭的和谐关系。

这一席话，引发了我对北京十一学校办分校的思考。

因为若干原因，十一学校和许多学校一样，也办了一些分校。但我们办分校时想的是以后不办分校，所以我们從一开始承办分校的时候，就不希望成为分校的“婆婆”，而是考虑如何避免制约分校的发展。因此，在制度设计和战略安排上，我们就必须考虑如何设计好分校的

未来。

当我们接收一所薄弱学校时，第一步，很自然地，就是把它变成一所分校，慢慢地再让它演变成一所盟校，最后是变成拥有独立法人地位和独立法人代表的学校。前两个阶段，大概各用三年的时间。我们希望通过重点学校办分校的方式，促进教育均衡和教育公平。最终把它变成一所独立的学校，也是希望教育要始终保持多样化的生态！

任何一所薄弱学校，其薄弱的原因尽管有若干，但通常情况下，大致是地域、生源和师生积极性的问题。然而，我们要改造、提升这些学校时，不能仅仅关注这三个要素，而应变换一个角度，从另外的着力点切入。一般情况下，应该致力于治理结构、课程和教师三个要素来提升学校的品质。

道理很简单，地域是不可改变的，而改变生源也不是我们的追求，从根本上改变学校，只有通过调动教师和学生的积极性。因而，通过学校治理结构、课程和教师的改变来提升学校品质，就成为改造薄弱学校的必然选择。

学校治理结构的构建，主要解决多元的治理主体、扁平的组织结构、聘任分配机制等元素；课程作为学校的产品，要具有丰富性、多元性和可选择性；教师队伍也应从素质结构和需求层次着眼，并建构一个优化机制。但不管怎么做，这个三要素的建设，必须以学生为中心，基于学生的发展需求，以学生成长需要来确定改进和提升的方向。

在分校时期，特别需要强调的是，承办学校对分校要有支配权。无论是政府，还是有关部门，必须给承办校足够的支配权，包括对分校校长的聘任、教师队伍的调配、课程的规划设计等权力。三年左右的时间，这所学校的治理结构、课程和教师三要素应该会得到有效改善。

这时，这所分校应该进入第二个阶段，即盟校阶段。这一阶段，我们希望借助联盟大的优势，和每所学校作为独立法人机体小的好处，相互帮扶，共同成长。在学校联盟中，我们希望每所学校都是独立的法人，但它们应该有共同的价值追求，坚持互惠互利的原则，签署相应的契约关系，联盟主席由各盟校校长轮流担任。但这个联盟一定是有限目标。也就是说，它只做单所学校做不了也做不好的事情，只要一所学校自己可以做的事情，联盟一律不插手、不干预，特别要防止承办校成为分校的领导，也要警惕联盟本身成为学校的一个新的领导层级，给学校增加一层“婆婆”。一项改革如果造成了管理层级的增加，都会产生不可估量的负面代价，这个非常重要。

在联盟中待了三五年之后，学校经过改造的三要素在相互作用下，会衍生出一些新的元素，在治理结构与课程、课程与教师、教师与治理结构的互动中，会产生三个新的生态系统，也就是图中虚线标注的部分。第一个是学生个性化成长生态系统，包括不同的发展方向、不同的实现路径和不同的学习方式；第二个是多样化学习支持系统，包括供给方式因需求而多变，服务内容因成长而多样，评价机制因方向而多元；第三个是教师专业成长生态系统，包括自主与合作、风格与主张、素养与技能。三个元素之间的交融互动，最终惠及每一位学生。当这样的生态系统生长起来之后，这所学校基本上就变得健康而安全了，完全可以成为一所独立的学校。这时候，它就可以脱离联盟，进入第三个阶段。

这时，我们应该“分家”，让它自己过日子，独立地存在于整个教育生态中，自由自在地追求自己所追求的。此时，重点校失去了意义，责任已经过期。当然，一个地区要想实现真正的教育公平，还有很长的路要走，有可能再吸收别的学校进入分校和盟校领域进行改造提升。

《宋史·徐禧传》有云，“天下之治，有因有革，期于趋时适治罢了”。说的是，治理天下的方法，有继承有变革，但都是为了能合乎时代需要，到达治理的目标。因此，重点学校办分校不是目标，不是要形成一个一个的教育集团，不要成为“小教委”，本质上是帮助薄弱学校成为健康而安全的学校。办分校只是手段，不是目的，实质上，我们的根本目的是为了追求教育的公平与多样。

（本文根据2016年11月由世界教育创新峰会与21世纪教育研究院联合主办的WISE-LIFE中国教育论坛发言整理修订而成）

（作者系北京十一学校校长）

责任编辑：孙建辉

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