肖华

2015年初夏，我有幸参加了公司组织的“行动学习促动师”培训班，希望能成为一名合格的促动师。其中，最令我印象深刻的是“聚焦式会话法”——它引导人们将发散思维与聚焦思维相结合，展开“发现式对话”，进行有效沟通，给我的日常工作带来了很大帮助。

在“看”中学 逐层深入对话

课程在一位主促动师与几位辅促动师的引导下进行。在授课正式开始前，老师们将学员分成了5组，并进行相应的角色分配。每组学员被分为组长、报告员、计时员、记录员、促动师五种角色，围绕一张桌子就坐，形成小组讨论的氛围。

随后，主促动师讲解了做促动师的基本要求，即促动师应善于倾听学员的想法、保持中立、掌控讨论流程与方向，推动整个对话过程的顺畅开展。为了达到期望的效果，可以应用“聚焦式会话法”讨论话题，逐层深入。“聚焦式会话法”主要依循ORID四个步骤来展开（见TIPS）。

观摩促动流程

老师们为大家进行了现场演练，我们在观摩案例的过程中，了解到促动讨论会的完整流程。

首先，主促动师从数据层面提问：“从两天的促动师工作坊中，你们得到了哪些信息？”几位辅促动师依次回答，呈现出三方面的信息：本次促动师工作坊的学员组成、四项促动技术是核心的学习内容、学员需要考F2促动师证。

然后，主促动师从体验层面询问：“根据以往的促动师经历，请说说自己做得出色之处。”在辅促动师讲述了自身优势之后，主促动师接着从理解层面抛出了问题：“通过这两天的课程，你们特别关注的点有哪些？”辅促动师讨论了片刻，认为自己特别关注学员的参与度，以及课程和工作的结合度。

最后，主促动师从决定层面提出：“请把你们的具体行动计划写下来，越具体越好。”至此，详细方案已经通过几个促动环节顺利产出。

角色扮演

按照之前分配好的角色，我们组针对“如何改善园区内用餐水平”展开促动演练。小组促动师先让我们从数据层面陈述问题，有人提出公司园区经常发生餐饮不卫生、送餐不准时、员工忙碌时无法按时就餐等情况。

于是，促动师从体验层面提问：“你们认为可以从哪些方面开始着手？”大家从切身体验出发，提出了许多新问题，例如导致用餐不满意的原因有哪些、工作餐中最常见及最大的问题是什么。促动师随即从理解层面进行促动：“根据你了解到的情况，你认为可以从哪些方面进行改进？”我们提出了确保及时供餐、改进用餐方式、提高用餐满意度三个改进维度。

最终，促动师在决定层面启发大家：“针对这些问题，你们有哪些解决方案？请把它们写下来，越具体越好。” 针对“如何改善园区内用餐水平”，我们在促动中形成了一套初步解决方案。

运用聚焦思维 解决园区难题

“聚焦式会话法”非常适用于日常工作讨论会，以及正式的工作会议等场合。它通过一系列提问，不仅能让与会者看到话题的表象，还能使他们对工作与生活产生深层的思索，激荡情绪与思想。嬉戏谷在运用聚焦式会话法的过程中，解决了一系列难点与痛点。

7～8月是嬉戏谷主题公园的传统旺季，虽然有大量实习生参与到园区运营中，但面对急剧增加的客流量，一线员工仍然感觉压力很大。如何争取更多的一线员工？如何增加他们的休息时间？这些问题对提高园区的整体服务质量起着决定性的作用。

在上完“行动学习促动师”课程后，我萌生了一个想法：在旅游旺季，能不能号召二线员工（行政办公人员）支援一线，缓解园区人力紧张、工作负荷重的现状呢？我说服了相关部门的几位经理，共同开了一次讨论会，探讨该想法实现的可能性。

数据层：公布信息

在会上，我首先从数据层面介绍了暑假旺季的具体情况：假期客流量突增，园区内的一线员工的工作压力大，已经引起了一些抱怨；与此同时，服务质量下降明显，员工离职率直线上升。

然后，我抛出了这次会议讨论的议题——“在旅游旺季，让二线员工支援一线的可行性分析以及具体实施计划”，请大家发表意见与看法。

体验层：激发与会者情绪

半分钟的沉默与思索之后，大家似乎欲言又止，无人回应我的问题，会议几乎陷入停滞状态。作为会议促动师，我必须发挥干预作用，推进会议的进程，帮助与会者在体验层面了解现状。

因此我询问：“在旺季让二线员工支援一线员工，对此大家有什么想法？”这个问题一经提出，犹如一石激起千层浪，各部门经理纷纷从所属部门的角度表达看法，或同意或反对，争论异常激烈。

理解层面：基于经验阐释问题

面对大家针锋相对的发言，我引导大家在理解层面探讨问题：根据你们平日的工作情况，大家觉得让二线人员支援一线需要注意哪些方面？有同事表示，各部门都有自己的日常工作安排，我们首先要知道需要支援的岗位有哪些。

秉持着促动师应保持中立和倾听的原则，我对他的分享进行了鼓励。其他与会成员也受到了启发，提出了二线员工不了解一线工作，最好能安排岗前培训等建设性的想法。

决定层面：寻找解决方案

会议初见成效，我趁热打铁，从决定层面激发大家思考：“如果要推进二线支援一线的方案，大家认为应该怎样进行？”运营部的同事首先发声，他认为首先要确定一线员工的人力缺口，并统计二线可支援的人员数量。

其他与会成员也各抒己见，建议将不懂操作的二线人员安排在简单、易操作的工作岗位上，同时，人力资源部要提前发出支援通知，并为支援人员准备工作服。如此一来，二线支援一线的初步方案已经成型。大家继续发散思维，直至讨论会圆满结束。

初次使用“聚焦式会话法”，能取得这样的成绩，我已十分满足。我深切地感受到，通过促动技能得出的讨论结果，大多比较中肯、具有建设性，这对塑造公司内部的讨论气氛也大有裨益，使我们可以更便捷地解决问题。“聚焦式会话法”是一把促动利器，把它运用到工作中，能真正提高团队的工作效率。

TIPS ORID的四个步骤

O即Objective，是“聚焦式会话法”的数据层面。促动师主要从以下感官层次进行提问：看到的、听到的、触碰到的、闻到的、尝到的。

R即Reflective，是“聚焦式会话法”的体验层面。促动师将通过提问来引导与会者阐述自身情绪，例如对某事的感觉（什么令他们生气、愤怒、兴奋、好奇、恐懼等），以及对过去经验的联想。

I即Interpretive，是“聚焦式会话法”的理解层面。促动师应启发与会者思考一件事的意义与目的是什么，以及个人信念、焦点问题的价值和重要性等，让与会者能够借助以往经验阐释问题。

D即Decisional，是“聚焦式会话法”的决定层面。这一阶段的问题包括：我们可以做什么？创新的行动步骤是什么？我们何时开始行动？下一步行动是什么？