穆胜

比如，某企业依靠强力老板发展到一定规模时（年营收4亿元左右），开始需要更多专业的人才能够担纲各个领域的职责。但如果老板还是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副总的能量。

一次有效的私董会一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。但是，怎么做到呢？

第一步：问题提出

每个私董伙伴在进入私董会时都是带着自己的问题来的，但他们对于问题并没有想得太清楚，需要我们去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。这个过程需要总裁教练和私董伙伴们共同努力。总裁教练负责开闸，让“问题所有者”的问题涌进来，而其他私董伙伴则负责探究，让问题收缩到一个“痛点”上。

具体来说，总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，称为“开闸”。一般，“问题所有者”对自己提出的问题都有切肤之痛，而且这个痛一定会引发连锁反应，很容易导致“问题所有者”描述失真。此时，教练就需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比，通常，会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通，并准备相应的周边资料。

首先，确定讨论的问题。一般来说，在前次私董会的最后就会选出本次私董会的主题。因为时间紧张，一年大概6次会议，最多只能解决6个企业家的问题。所以，一个小组里几乎有一大半的私董伙伴需要通过“照镜子”来取得收获。

因为讨论的问题是否有价值，很大程度上决定了大家是否有收获。……