陈峥珍

[摘 要]随着医改政策的不断深入，取消药品加成、降低大型医用设备检查和医用耗材价格，大大降低了医院的经营收入。公立医院作为非盈利机构，自身的造血功能有限，财政拨款也不足，随着医疗领域竞争日益激烈，除了进一步做好医疗服务以外，还需不断提高自身综合水平，健全各方面管理机制，加强成本的管理与控制，最大限度提升资源的使用效率，进而更好地为社会整体服务。

[关键词]医疗改革；成本；管理；控制；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.001

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-000-02

随着医改政策的不断深入，按照湖南省深化医药卫生体制改革工作的部署，长沙市综合改革试点医院从2016年1月1日起开始实施改革方案，这将会降低医院的经营收入。同时，随着分级诊疗制度的推进与医疗市场的逐步放开，医疗市场竞争日趋激烈，对医院的医疗质量和标准提出了更高的要求。传统的经营模式已经难以适应现代发展的需要，医院要稳步发展，则需不断提高自身综合水平，健全各方面的管理机制，除了做好医疗服务以外，还必须加强成本管理与控制，开源节流，增收节支，保障公立医院持续稳定经营发展。

1 医院成本管理现状

1.1 成本管理意识淡薄，缺乏科学的成本管理体系

在国内各大医院中，管理者大多是学术型专家，成本管理意识较为淡薄，关注的重点大都是医疗收入，而不是成本，对成本管理体系建设不够重视。目前，大多数的医院均由财务部门根据各项支出进行简单的事后核算，并没有发动全院成员进行成本管理，这只能简单地反映出医院的运行成本，无法做好成本的预测、分析和控制，从而达不到节省医院开支的目的。新形势下，传统的管理模式和核算方法已无法满足目前精细化管理的需要，建立一套科学的成本管理体系势在必行。

1.2 成本管理存在重制度、轻落实的情况

尽管新《医院财务制度》对医院的成本管理做出了明确且清晰的定位，各医院内部管理制度对成本的核算、分析及成本控制都提出了具体的要求，但实际上由于各医院的成本管理体系并不健全，没有专职的成本管理人员，成本的归集、核算、分析及控制等工作并没有细致有序地展开，项目成本与病种成本无法得到真实有效的数据，不能为医院的经济决策提供科学有效的成本信息。

1.3 成本管理信息化程度较低

医院是个庞杂的体系，成本核算项目非常之多，内容广泛，且具有复杂、专业等特征，仅仅依赖人工的话，工作量巨大，且产生失误的可能性也非常大，高效的成本管理必须有高效的信息系统作为支撑。目前，虽然信息技术已经进入社会各个层面，推动了各行各业的迅猛发展，但能满足医院成本管理要求的系统软件并不多，医院整体信息化管理系统精细化程度不高，使医院成本核算开展得并不顺利。

1.4 成本管理人才建设相对薄弱

成本管理需要全院各科室人员的全力配合，随着经济总量的逐年递增和医院的快速发展，医院成本管理的重要性日益显现，为满足医院运营需求，提升医院整体实力，医院急需一批业务能力强、有创新精神的人才充实到成本管理队伍中去。但由于历史问题、编制问题、领导对成本管理重视程度不够等，现阶段各医院基本上没有专职的成本管理人员，也缺乏对医护人员、财务人员、行政后勤人员进行成本管理工作的培训。

2 加强医院成本管理的有效措施

成本管理是衡量医院管理水平的一项综合指标，现阶段，医院要想在激烈的市场竞争中获得发展，就要加强成本的控制和管理，最大限度提高资源使用效率。针对当前医院成本管理的不足，可以从以下几个方面进行改进。

2.1 强化成本管理意识

随着国家医改政策的不断推进，大多数医院进行了一系列适应性改革，在一定程度上减少了医院的经营收入。想要持续较好的良性发展，就需要医院认真思考、转变观念，增强成本管理意识；医院的高层管理人员，应重视成本管理，并制定相应的措施，将医院成本控制与员工切身利益有机结合，激发员工参与成本管理工作的热情。

2.2 完善成本管理体系

在医疗卫生体制不断改革的背景下，医院财务管理工作要求更加科学化、精细化和规范化。成本管理作为财务管理工作中的一项重要内容，需要构建科学完善的成本管理组织体系，成立成本管理领导小组，院长担任组长，主管院长为副组长，其他院领导及相关职能部门负责人为成员，负责全院成本管理工作政策的制定、组织实施和监督检查工作。规划财务部设立成本核算办公室，配备专职的成本核算会计，负责成本数据的归集、汇总、核算和分析。业务科室和后勤组应配备兼职的成本核算人员，负责成本资料的统计与编报。

2.3 加强信息化建设

随着时代的进步，信息化技术已经融入社会的各个方面，进行医改的医院也离不开信息化建设，其应以自身经营状况为前提，以新的医院财务会计制度为准则，建立医院自身的信息化管理系统，提升医院管理的科学性、时效性和信息化程度，避免由于信息不畅带来的资源浪费和决策失误。医院资源规划系统（HRP）是集资金流、物流、业务流与信息流为一体的管理系统，引入HRP系统，实现医院人、财与物的信息一体化。全面预算管理及成本控制系统，可将各科室的预算、审批、执行及控制在系统中实时反映，确保预算执行的及时性、准确性。使物资系统与财务系统对接，实时查询物资的入、出库数据，合理控制库存量，降低存货成本，自动生成相关凭证，成本核算到各科室。同时，对固定资产从申购、入库、使用、维修、转移和报废的全生命周期的动态进行跟踪管理，提升资源的利用率。

2.4 落实成本管理制度，实行全成本管理

2.4.1 强化成本核算

在医改政策下，医院要想维持良好的运营状态，就必须提高成本核算意识，实行全成本核算。成本归集的质量直接影响到成本核算的准确性，应由专人负责，详细记录每一项业务支出，严格审核各项费用是否符合规定的开支范围和标准，将业务活动中所发生的各种费用，按照相关性与谨慎性原则，逐级分摊到各科室，比如：人员经费，一般可根据工资发放表的明细数据直接归集，需要注意的是同一个会计期间服务多个科室的人员的成本归集，需根据考勤天数进行，再就是考勤在病区和门诊都有的情况，应先将其人员经费归集在病区，再根据门诊天数、工时等将成本分配至门诊。加强成本核算时，还需构建内部监控体系，做好成本核算的监督，确保成本核算的准确性，为制定合理地收费标准提供可靠依据。

2.4.2 加强成本控制

公立医院作为非盈利性机构，主要是服务于社会，医改导致医疗收入降低，需要医院认真思考、转变观念，由向收入要效益转变为向成本和管理要效益。医院在保证医疗安全和质量的基础上，全面规范经济管理制度，从全局、全方位、全范围控制医疗成本，对各项费用的支出，逐一列出明细核算成本，实现有效成本控制，保持医院现金流充足和效益的稳定。同时，加强医疗设备的管理，购置前做好成本效益分析，使用时做好维护，提高设备使用的效率。

医院成本控制需要借助科学的分析和规划。要想保证其合理性，就应将医院整体控制的目标加以分解，结合各部门的实际需求进行分级控制。医院可以使用控制措施的两种方法：价值工程法和定额控制法。价值工程法，医院各部门人员对具体的医疗服务、药品消耗和器械使用等进行综合的考察和评价，提出多种控制措施，最终使用最佳策略。定额控制法，医院在对相关产品进行购买之前，先对所需要的资金进行定额，并在产品的使用过程中将定额与实际情况进行对比，不当之处加以调整，保证成本控制的有效性。此外，使用现代化的信息技术，在医院内部进行成本效益分析，分析医院各项成本支出所占的比重，把控制目标放在有空间的项目上，进行有效的成本控制。

2.4.3 做好成本分析

医院的成本管理，不仅要加强成本核算和控制，而且应对医院的各种成本开展数据分析，从而了解医院成本状况，分析成本结构，寻求成本控制的方法。医院可根据实际情况选择不同的分析方法，分析成本变动、差异及其差异产生的原因，主要方法有趋势分析法、结构分析法、本量利分析法和比较分析法。趋势分析法是通过若干个连续期间的科室的收入、成本等相关指标的比较，分析成本变化过程及其发展趋势。结构分析法是分析各成本要素占医疗成本的比重，科室成本占医院总成本的比重，直接成本占医院总成本的比重及间接成本占总成本的比重等，找出成本的重要影响因素及其关键控制点。本量利分析法是通过对保本点的计算，反映出业务量和成本之间的互动关系，用以确定医院正常运营所需达到的保本业务量和保本收入额。比较分析法是采用历史最好水平、历史同期水平和预算目标水平为目标成本，计算各科室、各项目的成本数据与目标成本之间的差异，并找出产生差异的原因。

2.5 提高人员专业技能

在医院成本管理工作中，医务人员是进行成本管理的基础，他们需增强成本控制意识，不断学习成本管理方面的技能，从而最大限度发挥成本管理的优势。财务会计人员是提高成本管理效率的根本保障，他们的职业素养、业务技能是准确、高效地完成成本核算、分析和控制的基本因素。医院必须加强会计人员的职业培训，建设财务管理人才梯队，系统地、全面地提升财会人员的综合素质，以符合改革的要求。

3 结 语

医疗政策改革对医院来说，既是机遇，也是挑战。医院想在行业中立足，就需不断改革求变，适应市场，从内部改变，健全各项管理机制，全面优化成本管理体系，实现医院的现代化和信息化，进而更好地为社会服务。

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