万红鹰 中国石油辽河油田消防支队财务科

浅谈钻井成本管理体系的构建与实施

万红鹰 中国石油辽河油田消防支队财务科

本文对钻井成本管理的现状及问题进行分析，如成本控制理念落后、成本控制主体定位狭隘和成本信息失真等。构建了钻井成本管理体系，包括：加强单井预算管理委员会的责任职能，建立以经营部门为核心的钻井成本控制中心、财务部门作为钻井成本核算中心、 钻井队作为钻井成本控制的具体执行者，明确钻井成本管理信息系统责任分工。提出钻井成本管理体系的实施建议。

钻井成本 成本管理体系

钻井工程成本在油井开采总体投资中占有至少超过五成，控制钻井成本，在油气开采中有着重要意义，一是增加钻井作业的效益，二是为石油公司节约投资，使施工方和投资方均受益。加强钻井成本管理是适应石油公司实现总体经济效益的需要。影响钻井成本的主要有四类因素，价格因素、政策因素、工艺因素、管理因素。而在这四类因素之中，价格因素和政策因素属刚性因素，可控难度很大，所占比重超过50%；工艺因素和管理因素中特别是管理因素可以通过优化施工方案、加强过程管理、缩短施工周期、应用高效工具等措施，有效控制成本，提高经济效益。

一、钻井成本管理的主要问题

随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，而在我国钻井工程投资占近70%左右，但由于各种主客观因素的影响，目前一般钻井公司的成本管理中主要存在下面几个问题。

1.成本控制理念落后

钻井公司在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧。

2.成本控制主体定位具有狭隘性

长期以来许多单位包括钻井公司都把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，实际上，成本控制是一个系统复杂的工程，成本消耗部门是成本控制的关键，因此作为成本消耗的各个环节和部门都应该列为成本控制主体，否则造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应。

3.成本管理信息失真

成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费，造成了成本控制只关注账面成本的高低，忽视了提高生产效率导致的成本减低和效益提升的状况。

二、钻井成本管理体系的构建

构建石油钻井成本管理体系要把握好全员性原则、整体性原则、市场性原则。即成本控制要涉及到涉及成本消耗的每个员工，要各个科室、及各个环节相互配合，相互监督，按市场规律办事。

1.加强预算委员会的责任职能

强化预算管理委员会的职责，严格预算管理要求，按照规范流程编制公司年度预算，并对其进行分解、下达，认真履行单井钻井预算的审批、执行、分析和考核，以及监督公司两级机关各职能部门预算执行等工作。该委员会由预算、财务、经营、计划、生产、物资等各相关部门构成，切实发挥领导、监督和控制执行年度预算，指导钻井分公司加强钻井队执行单井钻井预算的作用。各职能部门要按照“规范流程操作、信息资源共享、业务部门联动”的要求，明确分工，落实责任。

2.建立以经营部门为核心的钻井成本控制中心

为保障钻井成本管理体系的有效实施公司应当使两级经营部门作为成本控制的核心，强化两级经营部门单井管理职责权限，具体负责公司各项可控成本管理制度的制定和实施，负责成本指标的预算分解、控制措施的制定，并有权对其他部门的管理状况进行质询、建议和监督，所有钻井成本的支出都必须经过经营部门的严格审核，及时解决单井预算执行中出现的问题，确保总成本和钻井成本按预算目标严格执行。公司机关各职能部门都是成本控制的分管部门，在经营部门的统一协调下，要按照其主管的业务负责控制相应的成本项目。

3.财务部门作为钻井成本核算中心

公司应当成立财务部门作为钻井成本核算中心，并对全公司钻井成本管理进行核算、监督、预警、控制，钻井成本活动的日常监控，随时能够掌握某一口井的实时成本数据，满足信息使用者的需求，以及钻井成本数据的核算、统计和分析。计划、生产、经营、物资供应和合同管理等部门要在钻井成本核算中心的统一安排下，各职能部门要按照业务归口分类及时向财务部门提供准确的钻井成本数据，便于及时核算钻井成本。

4.钻井队作为钻井成本控制的具体执行者

归根到底，绝大部分钻井工程的直接成本都是通过钻井队实施的，因此必须明确钻井队作为单井直接成本控制的具体执行者，因为钻井成本是否得到有效管理，最终都体现在钻井队层面，钻井队是各项单井直接成本控制措施的具体执行者。各职能部门必须加强对钻井队的管理、监督和指导，确保其按照上级部门的要求严格执行成本控制措施。

因此钻井成本管理职能机构的设置，要按照领导决策层、管理监督层与实施执行层这三个层级的顺序。这样，钻井预算委员会，职能部门、钻井分公司、钻井队就形成了横向协作配合和纵向垂直管理的职责清晰的矩阵式钻井成本管理网络体系。

三、钻井成本管理体系的实施

（一）钻井成本预算

公司在每口井开钻前编制钻井成本预算，根据钻井成本项目预算，下达钻井成本计划，钻井队根据预算进行材料领用等生产准备工作。施工过程中，对于需要追加预算的成本项目，须按照内控制度的有关要求报经有关部门和领导审批。

（二）石油钻井成本的归集核算

为了及时、准确地进行钻井成本费用的归集工作，各部门必须将所有费用都要采取合理的方式落实到以单井为工作对象的成本责任单元和施工主体中，对于材料费、运输费等能够明确单井的井队可控费用，应直接计入钻井成本；不能明确计入各单井的费用和其他井队不可控费用，要按照配比原则，采取科学合理的方式分摊计入钻井成本。

（三）钻井成本控制

实施钻井成本控制，要定期对钻井施工的生产环节、配套服务和技术管理进行现场督导，并及时对发现问题并采取整改措施，严格落实，确保各项成本费用控制在预算之内。钻井公司进行成本控制时要坚持精细化管理思想和理念，在控制过程中，要细分管理单元，把成本项目细分到每一个最小的工作单元，同时明确并落实每个工作单元即钻井队、班组、员工的管理责任。对于不同的管理层次和单元，要建立清晰的、可量化的、合理的考核指标，将钻井队的工作目标分解到班组和岗位，做到纵向到底、横向到边，全面管控。同时要细化责任主体，把所有成本项目控制责任层层分解，使成本消耗者担负成本控制责任。此外，要建立完善的考核激励制度，充分调动钻井分公司和钻井队对成本控制的主动性和积极性。

（四）石油钻井成本分析

钻井成本分析工作是为提高企业经营管理水平、确保整体经营管理目标完成的系统工作。月度结束后，A公司应根据系统中分析体系和模式，及时掌握生产经营状况，评价生产经营运行质量和效益，找出问题，提出解决办法和措施。主要包括钻井成本计划完成情况及钻井成本升降变化趋势分析等，总结出影响钻井成本的因素。反馈钻井成本控制影响因素和控制效果，为进一步控制钻井成本提出便合理、更有效的措施。

（五）石油钻井成本考核

在确定公司的年度成本预算目标之后，以内部经营责任承包制方式，把成本控制的目标同各下属单位、职能机构及员工的绩效联系起来，逐层传递公司的经营压力，对钻井公司的成本目标进行细分，从而构建起纵向到底、横向到边、自始至终的全面性的钻井成本精细化管理模式，将成本目标控制精细化、量化、规范标准化，建立起“成本重担人人挑，人人肩上有指标”的绩效量化考核体系。岗位绩效量化考核体系中的考核对象包括三类：管理人员、技术人员、操作人员，分别进行设计。在整个绩效评价体系中，突出业绩，把工作职责与关键指标挂钩，层层分解，层层落实，考核标准与工作标准一致，与工薪挂钩。

钻井成本管理体系的构建和实施是一个系统复杂的过程，需要各部门、各单位的密切配合和严格执行，同时相互监督，这样才能在钻井成本控制过程中产生协同效应，为钻井成本的降低分行条件，达到预定的预算目标，提高经济效益。

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