◎赵 砚　宋夏云



整合型领导力对组织创新绩效影响研究

◎赵 砚宋夏云

（本文作者：浙江工业职业技术学院讲师；浙江财经大学会计学院教授）

竞争的开放式环境影响使组织发展在跨组织和跨边界的合作、融合变得越来越重要，在组织创新方面，单个组织或部门由于知识、信息及资源支配的有限性，不得不寻求组织间的合作和相互支持，而如何使各相关利益主体形成统一的协同关系、发挥组织合作的整体优势成为关键。从整合型领导的结构构成分析，组织领导层面、组织关系层面和组织运作层面的各要素都会对组织创新绩效产生相关影响，而构建一种新型的领导风格是整合各种关系的前提，整合一种统一的组织创新文化是创新的根基，而对于组织创新过程运行机制和保障机制的整合是创新的保证。

整合型领导力；创新绩效；提升路径

一、整合型领导力的界定与组织创新绩效的关系

近20年来，领导力问题针对个体、团队和单个组织的研究已经有了很大的突破，并形成了诸种传统的和现代领导理论。但是对领导力的研究更多集中于三个方面，一是突出领导力的个体影响方面，领导力关注的是领导行为及领导效能对个体心理、态度及行为的影响，在绩效实现上，基于结构维度的领导行为和基于关怀维度的领导行为面对不同的领导环境，所产生的绩效结果不同，提高他人工作自觉的投入成为衡量领导力大小的标准[2]。二是较多关注单个组织内部的领导力影响，当组织面对复杂多变环境挑战时，如何带领员工适应变化和激发员工、团队的创造力就是发挥领导力的关键。三是较多重视某一时期内组织任务完成的情况绩效，而很少关注组织的创新绩效。但是，随着经济发展的开放度加大，使得组织发展更加处在一个开放式的环境中，地区、国家和组织之间发展的相互依存度在加大，单个组织无法依靠自身现有的资源与信息满足现实发展的需要，组织间需要打破边界，利用外部互补性资源的支持，实现组织的创新与变革。这种情况带来了跨组织的管理问题，只有建立一种有效的联结机制，形成组织间统一的协同发展，才能够整合组织间现有的资源。管理者必须重视这种跨组织间协同发展的趋势，并且能够认识到跨部门合作建立起的组织间关系网络对组织发展的优势和重大意义，那么在领导力上必须产生一个跨组织的领导整合，由于这种组织的联盟性质，合作网络逐渐向整体网络发展，组织间关系更多体现合作而近乎平等的网络关系[3]，这样在网络关系中建立一种整合型的领导力就势在必行。另一方面，市场需求多元化程度的不断增强，使得组织必须依赖产品创新和服务创新才能更好适应多样化市场的需求。现时期仅靠单个组织有限的资源是难以实现高强度的创新活动。因此，依靠跨部门的合作和网络能力寻求组织外的资源协同，实现产品与服务创新，必须依靠整合型领导力发挥影响。

整合型领导力的实质体现在实现组织绩效的效果、效率和可持续发展上，一是在效果上实现跨部门的合作，建立伙伴关系；二是在效率上充分发挥各部门长处，促进各部门、各组织间关系和资源流动，实现资源共享；三是在可持续发展上创造公共价值，获得公共利益。总体讲，整合型领导力强调的是跨组织、跨部门的目标认同和统一，通过领导力整合建立的新型的组织联盟关系达到促进交流和相互支持的目的。客观讲，整合型领导力对组织创新的影响大多集中于个体层、组织结构层面和组织环境层面，不同的领导方式和风格会对个体创新行为产生影响，不同形式的组织结构也会影响领导力整合的效果，从而对组织合作中的创新效率和有效性产生影响，而来自于组织氛围或组织竞争压力的组织环境状况不仅体现了领导力整合的整体效果，而且决定了各组织整合后创新实施的执行力度[4]。从提升组织创新绩效的结果来看，整合型领导力既要保证各组织对人才、知识和资源等要素在创新过程中的有效使用，又要保证通过产品创新和服务创新达到各组织期望的利益目标要求，归根结底，整合型领导力的作用是通过促进各组织要素协同而达到组织创新的更高效率和有效性，这种整合贯穿于组织创新的四个环节中，即思维整合、行为整合、资源整合和结构过程整合。部门、组织间领导力整合的初始阶段，必须在目标、信念和价值体系等思想认识上形成高度一致的认同；通过自由交流、信息与知识共享、解决冲突，使合作行动付诸于实施，实现领导有效性；通过有效机制的保障，使合作能够依循合理、规范的程序进行，达到结构整合[5]。整合型领导力是否能够对组织创新产生积极正向的影响，取决于在思维整合、行为整合、资源整合和结构过程整合上是否达到统一的程度。从整合型领导力的本质和组织创新绩效的最后结果看，外部协同创新是整合的形式，组织间能否达成协同才是影响创新绩效提升的关键。

二、整合型领导力对组织创新绩效的影响

从组织领导层面看，基于利益与价值追求，领导者要素在合作中作用不明显，因此体现在领导要素整合上对组织创新绩效的影响也不显著，但建立于这种要素组合上的领导风格依然对组织创新绩效产生影响，通常情况下，在提高员工满意度和组织绩效、推动组织变革和员工创新方面发挥关键作用。官僚型领导风格依然不利于组织合作中的创新和自发学习，工作作风以“管教”为主，将不会在跨组织中建立起有效的联结，更谈不上网络关系的创新。最具创新力的领导风格通常表现为领导魅力、愿景激励、智力激发和个性化关怀的领导特点[6]，鼓舞和激励即领导者的创新态度首先决定了组织及员工创新的积极状态，与组织创新绩效提升有着高的正向相关关系。没有高期望的鼓励和充分的对全体员工智慧和精力的调动，就不能激发出组织及员工的创新动力和创造力来，因此创新的问题就变成怎样激发和支持员工、团队或组织的创造力问题，成为领导力整合在组织领导层面的首个相关影响要素。愿景与使命将员工目标和组织目标紧密关联起来，所表达的共同目的与共同渴望成为不同协作方实现联盟的关键因素，而在战略决策层，共同的决策与计划在领导者充分发挥协调和引导功能的作用下，使各相关组织和个人的利益诉求，能够在目标设定上达成统一，各主体在合作网络中的积极参与使其能够以主人翁的心态融合到合作组织中来，一起制定战略与目标，因此，在组织领导层面，战略决策整合对组织创新绩效能够产生积极的促进作用。但现实中，70%的领导者并不把创新纳入战略规划流程，更别指望跨组织的关系整合以期实现组织合作的创新，领导者更多把精力和资源放在短期业绩目标的追求上，对创新工作的缺乏热情和投入使员工的创新行为得不到可能的鼓励。

从组织关系层面看，组织业务关系的互动必须建立于战略联盟成功的基础上，关系的整合能为组织创新提供信息、知识以及资源上的支持，创新过程中各相关利益主体的识别、关系建立以及关系维持都十分重要。研究表明，关系整合对知识吸收能力产生正向作用，并由此对提升组织创新绩效产生直接影响，跨组织的创新合作必须依赖领导过程的关系整合，明确各相关利益主体在合作中的责任与义务，确定其在网络关系中的位置，这种整合不仅要促成伙伴关系的建立，而且要求持久的维持这种良序关系发展下去，实现各主体关系的协同，创造价值实现创新。其中，如何打破组织边界制约成为创新管理的关键问题，因为它决定了组织开放的广度与深度，并由此决定了组织的开放程度，当组织的开放程度高时，组织之间能够更容易通过互动获得资源知识、资源的互补，为组织创新开拓更宽广的路径，从而更好提升组织创新绩效。相反的，当组织的开放程度低时，组织间相互封锁，关系变得越来越疏远，对资源的自我保护，使得组织之间的合作产生阻碍，影响组织的创新绩效。因此，从组织关系层面讲，整合型领导的发挥作用就是要打破各相关利益主体的关系壁垒，通过一种融洽关系的协同合作，实现组织创新的资源互补。事实也证明，个人或单个组织的创造力和智力水平的差异对创新的影响远远低于关系和网络的作用，但现实中，关系网络中各相关利益主体往往因缺乏信任而使这种关系整合陷入被动，领导者缺乏强的整合影响力，而在创新认识上各主体看到的更多是风险与失败，因缺乏合作创新的积极态度而使创新流于空谈。另一方面，由于没有一种良序的组织关系存在，而导致组织间的创新氛围缺失，组织内部成员没有一致的认知体验，组织间缺乏创造和创新导向，组织创新工作环境或情境缺乏支持，由于组织中没有很好建立起融洽的人际关系，使得各组织创新缺乏协同配合，导致创新绩效得不到提升。[7]

从组织运作层面看，对于跨组织合作关系的整合效果如何，关键在联盟体系建立上的创新执行，其中建立健全运行机制与保障机制是组织创新绩效实现的根本保证。从组织建设来说，任何组织的运行与发展都离不开组织制度的规范要求，它规定了组织的指挥管理和人与人之间的分工协调，并明确了各部门与成员的职责和权利。对于组织整合来说，创新活动的展开必须通过合作中网络运作的互动，客观上，依靠整合型领导的影响，使得松散的各个有机体成为目标、利益一致和资源共享的集合体，这样的集合体如果要实施创新性的活动，就需要一种运行机制的整合与保障机制的整合，疏理和规范各相关利益主体的关系，确保其创新活动的有序性。运行机制整合是在明确各相关利益主体的责任与义务前提下，通过积极有效的沟通达到合作过程中内外部组织的认同，增强相互信任，实现资源、信息与知识的交流共享，其中合法性是操作规程的明细规定，信任是深入合作的基础，组织间信任水平越高，组织合作中的创新融合度越高，创新绩效就越高；反过来又会强化彼此之间的信任和合作，提升创新绩效，在运行机制方面，共享是核心也是关键。对于保障机制来说，组织间合作关系需要一定规则与政策的确定，以此保障各方利益并能起到约束作用。另外，组织创新中发生的应急事件的预案处理也离不开整合型领导力，通过保障机制的运行确保在危机处理中使合作顺利进行，在保障各组织利益前提下，保持合作环境的稳定性，最终提升组织的创新绩效。研究表明，运行机制和保障机制对组织创新绩效虽然不能产生直接的相关性影响，但在领导过程中对其有效的整合却能保证创新活动的最终实施，是确保创新有序和有效的基础性工作。但现实中，对于各组织创新的整合，由于领导过程中忽视沟通或缺乏积极的沟通，使创新的合作关系存在着矛盾和分歧，而这妨碍了创新活动的进行。不仅如此，由于创新目标的明确性不够及执行的规范性不强，使得创新实施缺乏方向指导和可操作性，从而降低了组织创新的效果。

三、整合型领导力促进组织创新绩效提升的路径分析

整合型领导力作为一种新兴的领导方式在解决跨部门、跨边界的多组织公共问题时将发挥越来越重要的作用，在当今多变的市场竞争中求生存，整合众多相关利益主体的信息和资源，在管理中增强整合型领导力的影响，发挥整体优势，才能更好提升组织创新绩效。

（一）整合富有权威、亲和型的领导风格

组织创新绩效首先受到个体领导因素的影响，对于单个组织管理来说，关系行为对员工参与创新的积极心理产生影响，而工作行为对组织创新目标导向产生影响，因此，组织创新既要注重组织和员工形成自发创造动力的效果，也要依据制度规范实现创新的效率。跨组织或跨边界合作不是以权力的指令性为主，领导者在道德的、个性能力上的魅力性影响意义更大[8]，使得这种合作性的创新活动更强调综合性领导风格。各组织间必须通过责任性、标准性的领导权威确定一种新型的合作关系，并通过这种关系疏理实施组织整合后的创新，所以，整合型领导首先就是要建立一种权威，凝聚起组织力量，发挥整体优势。其次，组织创新还需要建立一种激励性的亲和型领导风格，跨组织和跨边界的创新要求领导者鼓励组织多元化的创意和创建一种协同创新的环境。从关系网络创新来说，领导者仍然要善于激发出他人的创造性，成功的创新领导者，往往能够找出更好的方法激励组织中的那些创新因素，对于跨组织、跨边界的创新而言，亲和型领导能够更好的通过愿景激励使各组织形成统一的价值认知，让员工感受自身工作的意义，积极进取的精神感染着每一个员工和组织创新的自觉投入，增强员工和各组织的承诺感和满意度，激发创新动机，促进组织员工的创新行为。再次，要建立一种辅导型的领导风格。领导者的自我行为，在组织创新中发挥着关键性作用。员工往往把领导者视为组织的代表，意志的风向标，是关系网络中创新活动的引领者和辅导者，及时做好创新业绩目标规划工作，面对不同组织的领导环境，形成组织合作中共同认可的领导风格。

④PDA培养基：马铃薯200 g、葡萄糖20 g、琼脂15～20 g、自来水1 000 ml，自然pH值。121 ℃灭菌20 min备用。

（二）整合各组织文化优点，创立支持型组织文化

组织文化是组织内部特有的价值理念和信念。组织间合作创新要想实现资源的互补融合，必须打破各种组织边界壁垒，形成一种新型的协同互助关系，达到知识、信息与资源共享。建立这样的关系，首先应该在愿景和价值认同上达成一致，由于创新对组织的价值和意义不是即时可获得的，需要持续和中远期的努力，领导者应从系统思考与全局出发，建立以共同价值为核心的组织文化，使其达到融合和统一。领导者应避免过多依赖权力，建立一种平等、互助性的支持型组织文化，学习和交流。

支持型组织文化对于整合组织关系、达到合作创新产生两个积极效应[9]，一是能够从对组织创新气氛的营造提升组织创新绩效，组织氛围反映着组织中的人际关系，引导员工的工作行为，推动组织内和组织间的交流互动。促进组织间信息、知识和想法的共享转移，其间涉及个体、群体与组织的社会化交互过程对员工创新能力产生影响，调查表明，创新氛围水平高的组织其创新导向和创新主动性就强，获得的创新绩效就明显。二是支持型组织文化能够构建起创新的团队协作，激发出团队的创造力。组织内创新需要团队合作，领导整合应树立大团队观念，把各相关利益主体的关系整合上升到团队建设的高度，更能凸显关系协同在合作创新中的重要性。

（三）整合以沟通为主的运行机制

跨组织、跨边界的合作创新，需要建立科学的运行机制，保证创新工作的落实，这是整合型领导的职责。整合型领导力的作用就是推动各相关利益主体的开放和交流，通过扩大开放度实现知识、信息及资源的相互补充与利用。运行机制建立中，沟通机制是中枢。依赖有效的沟通，平衡各方利益和消除各方分歧，及时掌握和协调不同利益要求，最终达到创新绩效提高。

（四）整合各组织创新进程中的保障机制

明确的规章制度，不仅为实现高质量的网络合作提供支持，而且能够保障创新的持续性和合作环境的稳定性。建立共同认可和统一约束规范，能反映各利益主体的共同利益要求，通过规则整合，实现组织创新的共同目标，使组织创新在各组织间合作形成统一的整体，更好发挥整体推动优势，提升创新绩效。

[1]侯二秀、郝唯汀：《组织创新绩效影响因研究综述》，《企业研究》，2012年第9期。

[2]邓德坤、孙新波、李佳磊：《整合型领导力研究述评与未来展望》，中国管理学年会论文集2013年版，第156-158页。

[3]黄爱华、周丽敏、刘洋：《从领导到追随:领导力的一个整合研究框架》，《科技进步与对策》，2016年第21期。

[4]张志学、施俊琦、刘军：《组织行为与领导力研究的进展与前沿》，《心理科学进展》，2016年第3期。

[5]薛会娟、杨静：《领导力的整合：trickle-down模式下的领导效应》，《心理科学进展》，2014年第22卷第3期。

[6]杨国亮、卫海英：《家长式领导对组织创新绩效的影响》，《经济与管理研究》，2012年第7期。

[7]蔡建群、刘国华：《国外全球领导力研究前沿探析》，《外国经济与管理》，2008年第3期。

[8]钱大胜：《基于文化整合能力的领导力构建》，《价值工程》2010年第29卷，第28期。

[9]蒋天颖、张一青、王俊江：《战略领导行为、学习导向、知识整合和组织创新绩效》，《科研管理》2009年第6期。

责任编辑：王鹏凯