刘德

从手机和MIUI软硬件结合，到硬件生态链，小米的成长，不应是诺基亚、摩托罗拉等企业所遵循的松树逻辑，而应是竹子逻辑。

很多人把小米的成功，当作是一个奇迹。但我想说的是，奇迹也是由人创造的，是由人的管理思路和逻辑在创新和引导。

小米把握住了企业管理的几个大逻辑——Why、What、How。它首先解决了Why，而且明确表明企业不是为了钱，而是一种信仰；其次，小米就是要做一个对民众有价值的产品，这个东西做到位了，不用广告大家自然就抢着买；再次，为了兑现雷军的信仰，可以把利益最大限度地让给消费者，而以自己的高效率来降低运作成本。

其实，对于我们整个小米团队而言，小米从手机和MIUI软硬结合的方式开始，到现在硬件方面早已形成了基本完整的生态链。所谓的生态经济都与共享有关系，我认为这是一种比较革命性和开放式的管理模式。

那么，是什么逻辑支撑着小米形成了现在的模式呢？

商业逻辑：所有设备皆互联

在2013年上半年的时候，我们发现整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：1. 传统互联网阶段，PC机的时代；2. 移动互联网阶段，智能手机出现了；3. IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。

互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。所以我们认为，IOT时代一定会带来巨大的机会。基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，我们认为，在小米手机的攻坚战还未打完的时候，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，我们是做还是不做呢？经过思考，我们决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比并不高，那么就投资初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势，这是我们最早的理论基础。

战略逻辑：布局优质制造资源

当把这个逻辑确定以后，我们就开始划定界限。我们在关注哪些领域，又该怎么去做？首先我们分析了自己现有的优势。当时的优势就是有手机的基本盘，都是很年轻的（从17岁到35岁年龄段）理工男居多。于是就围绕着这个优势来做。我们为自己找到了几个方向：

第一，手机周边的智能设备，比如智能手环、智能手表，以及移动电源、蓝牙耳机、音箱等非联网设备。这在商业上的逻辑，是让这些周边产品享受手机销售的红利。在耳机足够好的情况下，假如我们一年要销售6 000万部手机，就至少还能销售1 000万部耳机。这是手机带来的红利。

第二，是智能白电。我们把小家电也算入白电，包括净化器、热水器、智能饭煲、扫地机器人等。传统白电在中国已经发展了三十年，产品已经达到了超级精细化的水准，竞争也非常充分，所以在这个领域我们是不会有机会的。但是在白电智能化的过程中，我们认为能够实现弯道超车。

第三，是个人短途交通产品。在小米的战略里，排除了进入房地产和汽车领域的可能，但是个人交通是非常值得重视的。短途的交通问题、公共交通系统之后的“最后一公里”的问题是刚需，一定会有巨大的市场机会。

第四，是极客酷玩产品。当今的先锋产品，能够吸引年轻人眼球的，比如无人机、机器人、3D、AR、VR等产品，在未来也会拥有巨大的商业机会。

第五，是关系到人们生活方式类的产品，也可以说是家庭及个人的消费耗材，或者说是消费升级产品，比如毛巾和床垫，我们都有投资。通过这样小范围的试水以后，我们发现人们消费升级的需求是非常强烈的。所以，我们的生态产业布局就从这几个方向开始。

第六，我们向优质的制造资源投资，尽管我们是世界制造业的大国，但是优质的制造资源仍然稀缺。在过去的三五年里，越来越多的制造业管理精英被培养了起来，形成了制造领域的人才库。而同时，很多制造业的优质工厂的价值被严重低估——估值还达不到它的净资产。在这种情况下，它欢迎任何投资。

而对小米而言，这样的投资就意味着巨大的机会，尤其是我们对制造的要求很高。也正因为如此，我们很关注这种优质的制造资源，也会把它们作为我们的投资方向。

合伙人逻辑：“杀鸡要用牛刀”

有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？

首先是找团队。

因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以我们的思路是，这个团队所涉及到的市场领域要足够大。如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等，因为有痛点就有机会点。

第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业结构会比较丰富。

第四，产品要符合小米用户群。比如小米的MIUI有2亿激活用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。

第五，要有价值观的一致性。我们投资的公司，一定要求对方的老大与小米有着同样的价值观。有很多人问我，你们投这么多公司，又不去控股，又不是人家的总公司，你们怎么管理呢？这里面很重要的一点就是价值观理论。

我们要寻找那些与小米价值观一致的人，他相信未来、相信我们的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。我们找到的，一定是这样情投意合的一批公司。因为我们坚信，互联网有三大逻辑：1. 免费原则。这可以使企业的经济规模迅速膨胀，当然不是指绝对的免费，它也包含了性价比高的情况。2. 长尾理论。产品要能迭代，或者有耗材，会形成一个相对丰富的经济模型。3. 共享经济，即充分的合作。在这个逻辑的基础上，我们才能够合作，否则我们还得重新去改造，那就会存在很多困难。

第六，要有强大的团队。我们要用“牛刀”一样的团队去“杀鸡”，这样我们做出的项目才能游刃有余。

竞争逻辑：帮助生态链公司发展

那么，小米是怎样帮助生态链公司发展的呢？我们总结了小米六年发展历程中的优势。

首先，成就一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。

第二，我们有着庞大的用户群，他们具备在这个渠道里持续消费的能力。

第三，我们做了全球体系的供应链。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。比如小米移动电源，我们之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的估价要高。

第四，小米的渠道。我们打通了渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等线下渠道。

第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，我们有能力给它支持。

目前，我们大概有60家生态链公司，有4 000人左右的规模，都是以工程师为主。我们把这样一群人团结起来，用平台来支持他们，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。

这个内部的生态链团队分为两部分，不到两百人。一部分是生态链团队，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。

成长逻辑：“竹林效应”

几年前，小米的增长速度超乎想象。在小米发展到第三年的时候，很多人对小米的高速增长表示担忧，因为这显然是不正常的，他们担心长得太快会有风险。而我们面对这样问题的时候，考虑的是基于对公司史的认识。纵观世界，与传统企业的路径不同，在今天这样的技术基础上，科技类公司的发展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年独领风骚，无人超越。而后来，IBM来了、微软来了、Google来了、Facebook也来了，它们所用的时间越来越短，发展速度也越来越快，这就是一个科技公司的加速发展时代。

所以，我们首先要修正公司发展的速度观，不要觉得一家公司在五六年间，实现了100亿美元的销售规模，就一定会遇到巨大的问题。世界已然变了，所有公司的发展速度都在以加速度前进。

我们把传统公司比喻为松树，它可能需要100年的时间成长起来，但是一旦有一天，它的内部空了，那倒下来就是一瞬间。我们看诺基亚、摩托罗拉手机业务的倒掉，都是像松树这样的成长逻辑。

但是，小米努力遵循的是竹子的成长逻辑。在互联网环境下，我们高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，我们就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互联网公司的生命期都不长，但是竹子的优势是什么呢？它具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。你要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代，当一家公司能够形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。

所以，尽管他可能并未意识到，但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。

在这方面，腾讯的表现更为明显。当QQ业务、微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋”，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。

作战逻辑：精确制导、精准打击

我们认为引领时代的理论是军事理论。当代先锋军事理论的基本逻辑无非两点，第一点叫做精准打击。所谓精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品。如果是过去的攻坚战，我们不清楚对方有多少敌人，所以万炮齐发，一片山头整个轰掉，将近一平米有两个弹坑，保证一个敌人也跑不掉。但是科技发展到今天，我清楚地知道敌人的数量、方位，可以精确制导、一发投敌，以最小的成本换来最高的效率。

所以，小米也借鉴了这种模式，比如我们过去要做100款产品，每一款要针对不同的用户群。而现在，利用互联网，我们能够精确地知道用户想要的是什么，我们可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。

第二点，小范围的特种部队。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20～30人的公司，或者50～60人的公司，能做出几亿元、十几亿元的销售规模。比如小米的移动电源公司，不到100人的规模，一年能做到15亿～20亿元，而在它第一年起步的时候，20个人就做到了十几亿元的水平。当然，移动电源这块最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵。

经营逻辑：不控股

两年前，我们用不控股的方式来做这些生态链公司，而未来可能我们会控制100～200家这样的生态链公司，这会有很大的挑战。那么为什么要去做呢？

我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。

第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。

同时，我们全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，我们只是它的投资人。不控股意味着我们把最大利益留给团队，这是我们向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。

一旦把商业逻辑理顺以后，资源会永远追着你跑，所有的商业合作都是基于利益的。

所以，商业或者企业之间的竞争，首先要解决利益的问题，脱离了利益，商业无从谈起；第二，是效率的竞争，高效率的公司一定会打掉低效率的公司；第三，我们认为小米是一个有渠道优势的公司。在过去的100年里，渠道一直具有强权属性；而在今后的20年，它将仍然持续强权。