刘学辉

媒体把目光都聚焦到了乐视的供应链危机，而忽视了乐视最重要的一次战略调整：告别烧钱扩张 ，聚焦现有生态，实现高质量可持续发展。这次战略调整将带来生态战略与精益化运营的深度结合，或将是乐视的一次重大利好。

贾跃亭在最近致员工的内部信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》中，坦诚乐视面临的供应链危机与资金压力，反思过去的快速扩张，引起巨大波澜，使得乐视一直处于舆论的风口浪尖。

很多媒体、投资人朋友向我咨询乐视到底怎么了，我都没有回复。我认为乐视坚实的业务基础显而易见，针对质疑似乎没有额外解释的必要。

广告收入、会员付费收入很难覆盖高昂的内容成本、带宽成本与人工成本，这是视频网站商业模式的天然缺陷。各家视频网站都难摆脱这个困境。视频巨头优酷土豆被阿里巴巴收购，创始人古永锵离开。爱奇艺陷入亏损泥淖，母公司百度进退两难。搜狐视频在大规模投入后，开启后继乏力。PPTV更是被传统零售巨头苏宁并购，掉出主流视频网站行列。

而只有一家并不起眼的二线视频网站却在这样的行业困境中顽强生长，它就是乐视网。乐视网不仅没有消失，反而在贾跃亭的带领下勇敢地走出一条横跨电视、手机、汽车、影视娱乐、体育、云计算与互联网金融的生态之路。随着乐视智能电视与智能手机用户的规模化增长，以及影视自制内容带来的差异化，乐视生态开始反哺视频业务，使得乐视网逆袭进入视频网站第一梯队。

假设贾跃亭当初只是坚守乐视网，而没有进行生态扩张，那么今天，乐视网或许已经被并购，或许因为亏损严重而从用户视野中消失。

相比视频网站同行的结局，乐视网无疑是成功的。即使马云、古永锵、龚宇等竞争对手也都在不同场合表达了对乐视与贾跃亭的尊重。优酷和爱奇艺大量高管加入乐视，其内部非常艳羡乐视的生态布局，只是古、龚缺乏带领业务实施重大转型的勇气与领导力。从一个视频网站跨界进入智能电视、智能手机领域，需要付出的艰辛常人难以想象。

历史成绩证明了乐视与贾跃亭的创造力。在成绩面前，我想一切质疑都会很快过去。但企业的危机，往往会成为媒体的狂欢。

钛媒体创始人赵何娟发表了《乐视会像当年德隆一样大崩盘吗？》，商业人物迟宇宙发表了《乐视最大的风险不是PPT也不是100亿，而是贾跃亭能否……》《中国企业家》前总编何伊凡发表了《贾跃亭不应该现在公开反思》，著名商业作家吴晓波发表《贾跃亭给自己出的难题》。

在乐视这次风波中，有些名气的财经记者基本倾巢而出，并且依然是墙倒众人推。

乐视与德隆有着本质区别：德隆是投资型企业，依靠并购进行产业整合，乐视是实体企业，依靠内生增长进行业务布局；德隆非法集资带来资金链断裂，乐视合法合规只是遭遇短暂供应链危机；德隆没有创造任何用户价值与社会价值，乐视却创造出了超级电视、超级手机等全新理念的智能硬件，为用户和产业都带来巨大价值。作为资深财经记者，钛媒体创始人赵何娟应该非常清楚乐视与德隆有着本质区别，但其生硬地把乐视与德隆关联到一起，似乎有取媚读者、博人眼球之嫌。

著名商业作家吴晓波侃侃而谈，把节奏感的把握当作乐视的症结，而没有洞察乐视事件的本质。在文中其讲到中国电视年销量1.6亿台，以行业产值计算，是手机的1.3倍。这是稍微有一些商业常识的记者都不应该犯的错误。中国的电视年销量一直保持在4500万台左右，行业产值规模较手机小许多。专业如吴晓波，面对乐视这次媒体盛宴，也急功近利地失去了专业精神。

《财经》杂志刊发了《乐视危机虚实》，这篇文章由财经当家商业记者宋玮主笔。宋玮是我较为欣赏的一位作者。虽然尊重其深度商业报道的能力，但并不认同其热衷商业内幕而非专注商业本身的做法，在2014年关于乐视的深度报道中，宋玮就一直在努力挖掘并放大乐视的政治风险。当你一心想探索商业内幕，就会对企业产生先入为主的判断，即使再多的采访、调研都变成了为先入为主的判断服务。在《乐视危机虚实》一文中，宋玮的所有调研对象集中于一些非常片面的人士，错误的引导、错误的采访对象会造就错误的结果，这样的深度报道读着过瘾，并无实际价值。

所有媒体都把目光全聚焦到了乐视的供应链危机与资金风险上，孜孜不倦的搜索着有助于乐视轰然倒塌的信息，唯恐天下不乱。

但所有媒体同样也忽视了乐视最重要的一次战略调整：告别烧钱扩张，聚焦现有生态，实现高质量可持续发展。这次战略调整将是乐视历史上的一次重大转折，才是旨在传播商业文明的商业媒体真正应该关注的商业价值点。

乐视过去的成绩证明了生态战略的成功，其进入的电视、手机、汽车、影视娱乐等产业都有足够的空间与想象力，将有可能支撑乐视向万亿收入、万亿市值的方向前进。乐视的战略没有问题，乐视最大的症结是如何建立精益化的管理体系来驾驭如此复杂的组织。

在过去大踏步前进时，乐视也确实出现了一些问题。

乐视的快速发展让整个团队变得乐观、自负与傲慢，这种氛围几乎波及到了整个高管团队，让大家逐渐产生乐视无所不能的感觉。随之一些管理问题也开始暴露。

乐视各职能、各业务线人员都开始加速扩张，有些团队开始变得极其臃肿，工作效率降低。以我原来所在的部门为例，在不到两年，团队从3个人快速扩张到30多人，后续入职的新员工在组织内无法找到归属感，来去匆匆，而老员工则开始陆续离开。

贾跃亭敏锐地捕捉到生态协同对乐视的重要性，在2014年就曾发布《生态协同决定乐视生死》的内部信。相比2014年，乐视目前的组织协同难度变得更为复杂，业务线与业务线，总部与业务线，业务线与平台，国内与海外，存在多维度的协同难度。协同困难让一些正确的策略难落实到位。

刘强东曾讲，在企业经营中成本比毛利更为重要，我认同这种观点。但乐视在追求产品的极致性价比时，成本控制并不是其优势。当然贾跃亭也存在着两难选择，如果过于强调成本控制，则担心影响团队的创新，导致团队畏手畏脚。过于强调创新，则会导致团队习惯粗放经营，忽视成本控制。

乐视的战略与业务策略没有问题。乐视手机的供应链危机也不是源于资金风险，实质上是管理问题长期累积到一起所爆发的一次偶然事件。

可喜的是，贾跃亭看到了所有这些问题，也给出了正确答案，这个答案即进入生态战略的第二阶段：开启精益化运营，实现各项业务的正向现金流。这次战略调整将有助于消化过去积累的组织风险与管理风险。

塞翁失马，焉知非福。

对于乐视，这次短暂供应链危机背后或是一次重大利好。领先的生态战略加上精益化运营将会让乐视未来更扎实，更具想象力。