张晶

在迅速变化的商业世界当中，大公司不想因体量被时代抛弃。但在时局动荡的2016年，我们看到困扰它们的问题不仅仅是增长，更多是关于商业伦理和信任。毫无节制的增长野心，也要为此负上一部分责任。至于政策对这些全球化大公司的影响几乎可以忽略不计。

关于这一年失意的全球大公司，也许可以从发生在年初的一个故事说起。

这个故事的主角—大众汽车，倒是不在《第一财经周刊》2016年度的全球10家失意大公司名单当中，但它曾出现在2015年的这份榜单上。通过持续关注它的变化，我们发现，让大众汽车失意的理由，不仅没有在2016年消泯，它所暴露出的信任问题，反而以各种形式再次出现在新上榜的其他大公司的身上。

2016年1月，底特律北美车展上，在回应对于“利用作弊软件在排放测试蒙混过关”这一恶劣行为有何看法时，大众汽车公司的CEO马提阿斯·穆勒对NPR的记者说，“我们可没撒谎。”这个说法一下子激怒了很多人，因为大众汽车显然撒了谎—最终，他不得不更换表达方式。

5个月后，美国司法部最终与大众汽车达成和解协议。大众汽车为此付出了巨额罚款：147亿美元。这不仅超过了2008年“安然事件”的赔款数，更远远超出丰田因油门设计隐患所面临的11亿美元罚单，以及通用汽车为“点火开关事件”支付的20亿美元罚款。

对一些知情者来说，这一结果并不意外。多年以来，大众汽车已经形成一种明确的管理风格—借助严格的考核指标，来惩罚那些不能完成任务的中层和底层雇员。这种自上而下的方式最早来自于一个世纪前的管理学家Frederick Winslow Taylor，至今在大公司中仍非常流行，只是大众汽车在施行时更为僵化，很少有具体问题具体分析的余地。

与此同时，差不多从10年前开始，整个汽车行业正在经历亨利·福特时代以来的最大转变。前任CEO文德思曾为大众汽车提出野心勃勃的增长计划“Stategy 2018”。这个计划希望当时已经是欧洲领先汽车制造商的大众汽车，能够在2018年超过通用汽车和丰田，成为全球范围的领导者。这个雄心勃勃的目标注定了大众汽车将走上和其他汽车制造商不同的道路—后者都在积极尝试向新能源转型，同时也很在意对于自动驾驶等新技术的投入。

在业绩压力之下，工程师们最终找到了能够同时满足文德思和美国国家环保局的方式，但也让大众汽车付出了惨重代价。如今，它要想在消化代价的同时，奋力追赶已经落后的创新步伐，面临的时刻已经不能更糟糕了。

同样，为实现目标不计代价，也为富国银行这个一度全球市值最高的银行带来惨痛教训。它在2016年遭受了最严重的信任危机。银行交叉销售（bank crossing-selling）本是银行业常见的做法，但如今在Google搜索这个词，出现的都是富国银行在这一年曝出的丑闻。简单来说，它就是银行职员打包销售产品的做法。那些本来只想开一个储蓄账户的人会被说服再开一个活期账户，办一张信用卡，扛下一笔贷款，等等。因为被分派的业绩指标几乎高到无法实现，即便客户拒绝了建议，银行职员还是会被引导着，违背客户意愿偷偷那么做。这个最早在2011年由《华尔街日报》揭露、2013年由《洛杉矶时报》详细披露的丑闻，经过了3年调查才有了明确结论。5000个员工因此被解雇之后，因为受到推卸责任的压力，CEO也随即引咎辞职。

真正的问题在于，富国银行的快速增长，一定程度上源于对bank cross-selling策略的充分运用。富国银行如今有7000万用户，很长一段时间内它的业务核心都是面向普通大众而非华尔街富豪。过去13年中通过将每个客户平均拥有的银行产品从4个提升至8个，它实现了惊人的利润。其他银行也纷纷效仿这种激进的做法，而富国银行最终面临的罚款和这些年的收益相比只占了微小一角。纽约大学斯特恩商学院教授Kermit Schoenholtz评论说，因为监管资源和银行数量之间存在严重的资源不匹配，自1929年大萧条时期开始，整个银行业基本就靠自我监管为主。这种自我监管往往就是一个公司本身的文化所致。

华尔街自然是一个长期受利益驱动的地方。对于那里的雇员来说，每年1月或2月拿到的奖金是一个人价值的体现。2008年金融危机后，很多监管调查都显示，高额激励文化极大地影响了雇员，让他们愿意冒险，同时相关的监管机制却不完善。对富国银行来说，底层员工的压力最大，他们最好能把8个银行产品都卖给自己的客户，否则免不了要担心失业。虽然这家公司内也设有所谓的伦理工作坊（ethics workshop），但和激进的销售文化相比，显得形同虚设。

这种公司文化的灾难性影响会超出一些人的想象。因为要接受伪造账户这套价值观的引导，富国银行的一个员工曾经对《纽约时报》这样描述自己缓解压力的方式，“我进了卫生间，喝了一口洗手液”。

看来，要想重新得到雇员和客户两方面的信任，富国银行这一次需要非常长的时间。

遇到信任危机的，还有日本电通公司。技术和数字化对广告业的冲击之一，正是因广告效果难以度量而产生的严重不透明。拥有日本广告市场1/4份额的电通，在这种转变中长期打包购买广告档位，然后加价卖给客户。这种“过度收费”的做法，终于在2016年夏天因为丰田的内部调查而被揭露，自此电通便忙着把230万美元的经费退还给它的上百个客户。

因为不尊重客户利益而在2016年摔得很惨的大公司，还有三星电子。它也许太想赢iPhone了，甚至干脆将2016年的Galaxy Note旗舰手机，跳过原有的版本升级数字，直接命名为Note7。面对全球出现的多起电池起火事件，三星公司最初仅建议用户更换新机，却未阻止灾难继续发生，直至最终被迫召回全部产品并永久停止生产这款手机。这家军事化管理的公司擅长唯快不破，但由野心招致的灾难也为它带来公司历史上最严重的声誉危机。

让我们再来看看另一个故事。2016年夏天，雅虎终于接受了Verizon 48亿美元的收购性报价。一间互联网公司被一家电话公司收购，这也是互联网历史上最耐人寻味的转折时刻。随之而来的隐私泄露事件，则又让这笔收购前途难料。

“对我个人来说，我决定留下来。”Verizon决定收购雅虎之后，雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔在Tumblr（2013年Tumblr被雅虎以10亿美元收购）的一篇文章中这样写道。2012年接手这个公司之后，梅耶尔不仅没能改变它下沉的命运，反而接连曝出个人用户账户信息被盗的丑闻，从而引发了外界对于这家老牌互联网公司在管理优先级上的质疑。

考虑到这个自Web 1.0时代留存至今的网站上依然还有多达10亿的月活跃用户，在黑客横行的时代，雅虎对用户的隐私和信息安全问题如此漫不经心，给黑客送出如此厚礼，简直就是对已有遗产的致命性打击。

和华尔街那些大银行不同，硅谷这些技术公司本质上并不存在什么大而不倒的传说。所谓的Web 1.0时代，可能很快会像翻盖手机和电报一样被人遗忘。因为过于在意互联网的媒体价值，雅虎当年忽视了Google的崛起，以及随后Facebook和Twitter这类社交网络的兴起，这急速加剧了它在后期的下沉。等到进入Snapchat这一代，人们甚至怀疑，年轻用户有人听说过雅虎这个名字吗？整个互联网技术的发展，也会离它诞生的那个时代越来越远，亚马逊的Alexa语音助理和Google的智能家居设备Google Home，甚至已经让人从浏览器和智能手机中逃脱了出来。

而雅虎作为一家大型互联网公司，其一步步走向衰落的命运，再次证明了健康的互联网服务公司应该具备3个品质—激励人们养成使用习惯；吸引年轻人，这意味着他们会接着再用上几十年；证明成长性。雅虎一度具备上述全部三者，但如今一个都没了。

命运的转变有时不需要十几年那么漫长。2013年4月波士顿马拉松爆炸案发生的时候，人们整夜都在刷Twitter。然而3年之后，如果实时内容仍是Twitter最重要的资产，关于社交网络，更多的未来已经掌握在Instagram、Facebook和Snapchat这些产品的手中。Twitter在2016年大肆宣扬的实时播报新闻的能力，它们也有。相比之下，Twitter的体验反而显得狭窄而拥挤。

Twitter并不想减弱它在用户手机里的存在感，但似乎又对此无能为力。尽管它已经成长为年销售额达20亿美元的上市公司，有着超过3亿的月度活跃用户，但Twitter正在持续令华尔街的投资者失望。“从未盈利”，这件事即使放在美国的资本市场，也正在变得不太容易被接受。

社交媒体总是关于两件事—规模的游戏和产品的游戏。Twitter两者做得都不太好。几年之后，人们或许还会继续问杰克·多西，Twitter让自己成为了谁？

2007年诞生的iPhone改变了很多技术公司的命运。黑莓就是其中之一。它轻视了来自亚洲的低成本手机的崛起，近一两年来管理层将这个公司所剩不多的能量放在了一个所谓的高端智能手机的产品线上，再次脱离了大众需求，而且这个改变来得太晚了。2016年9月，黑莓宣布将停止所有内部硬件开发，将品牌和软件授权给第三方制造商使用。巅峰时期市值曾达800亿美元的黑莓，如今只值40亿美元。

就连稳坐行业头把交椅的耐克都显得没那么自如了。2016年，耐克的股价下跌了19%，而同期标准普尔500指数上升了13.6%。老对手阿迪达斯在2016年凭借饥饿营销和经典款复刻，强势逆转。不过好在运动服饰行业从来不是零和游戏，可以预见的是，2017年运动服饰市场的竞争会更加激烈。

我们生活在一个不断升级的时代。随数字化成长的这一代人喜好变化无常，他们会狂热地追逐某个品牌或现象，直到它不再流行，然后继续关注下一个。商业世界在失意和得意之间的转换，也变得更加难以琢磨。只有一点是确定的，那些失去信任的公司，终究会失意而归。