成都农业科技职业学院　董 娅

财务业务一体化导向下企业财务流程重组

成都农业科技职业学院董 娅

信息革命加速了企业外部经济环境的变化频率。市场竞争越来越激烈、顾客需求的个性化更加突出、产品的生命周期越来越短，这一系列的巨大变化形成了会计模式改革的倒逼力量，重组企业财务流程以实现企业财务业务一体化具有重要的理论与现实意义。本文对财务流程与业务流程、管理流程的关系进行了分析，基于财务业务一体化导向进行了财务流程重组，并研究了后续风险管理。

企业财务一体化财务流程重组

一、引言

会计的产生本身就是经济活动的产物，这就决定了它必须随着经济环境的变化而变化，才能适应经济环境的变化而获得发展。信息革命的浪潮更是使经济环境发生了巨大变化，市场竞争越来越激烈、顾客需求的个性化更加突出、产品的生命周期越来越短，这时企业所处的外部环境的特征可以简单概括为“3C”：即顾客（customer）、竞争（competition）和变化（change），为了应对这种变化，企业也进行了相应的管理革命，即“3R”革命：组织结构和业务流程重组（reengineering）、管理控制手段的变革（reform）、管理思想革命（revolution），经济环境的巨大变化和企业管理的深刻革命，使得企业传统的会计模式已经无法继续生存，要求财务会计的理论界和实务界必须做出回应，以应对这样巨大的变化，于是，财务业务一体化导向下的企业财务流程重组便应运而生。

财务业务流程一体化是指在企业中广泛应用信息系统对经营业务(包括采购、生产、销售、储运)和财务会计业务（包括财务分析、财务核算及财务监督)进行管理和监控，使企业内部各个部门的有关数据可以自动传向财务系统，达到一次性输入、永久性共享、减少重复工作、提高工作效率的目的。这只是财务业务一体化的初级阶段，对于企业中普遍存在的重业务、轻财务的观念，要想进一步发挥在企业流程中的作用和地位，还必须进行更深层次的研究。本文将打破财务会计的传统理念——生成财务报表，凸显财务会计的管理控制职能，从而使企业能够适应经济环境的巨大变化，在变化中成长，实现自身的价值。

二、财务流程与业务流程、管理流程的关系

本文的研究中心是财务业务一体化导向下的企业财务流程重组，在对中心内容进行研究之前，有必要将易混淆的概念和关系进行辨析和明确。

（一）财务流程与业务流程、管理流程的概念首先，财务流程是指企业财务部门基于管理控制与决策支持的目的而进行的一系列活动，一般包括三种活动，即数据采集活动、数据加工与存储活动、报告信息和管理控制活动，企业中每个财务人员都应该了解这些流程；其次，业务流程是指企业为了实现其经营目标或者战略目标而由企业中不同的人分工进行的一系列活动，也就是一些列创造价值的活动的组合，这些活动与客户价值的满足紧密联系，在每个组织中至少存在三种业务流程，即获取/支付流程、转换流程、销售/收款流程；最后，管理流程是指在以财务流程产生的数据信息的基础上，对业务流程进行计划、控制和评价等的一系列活动，这些活动旨在控制风险、降低成本、提高企业人员的工作效率及企业对市场的敏感度，但它并不是独立存在的，其存在依赖于财务流程。

（二）财务流程与业务流程、管理流程的关系财务流程、业务流程与管理流程是企业流程的重要组成部分，三者缺一不可。其中，财务流程负责从业务流程中采集数据和信息，并将这些数据和信息进行加工和处理，既可以反馈到企业的业务流程中，对业务流程进行管理和控制，又可以为企业的管理流程提供依据，使管理流程更加科学有效；业务流程是财务流程存在的基础，如果没有业务流程，那么财务流程也将不复存在；管理流程是在财务流程的基础上来进行的，也就是说企业的任何管理活动都必须要有依据，对企业而言，这些内部依据就是财务流程采集和加工的数据、信息，没有财务流程提供的数据和信息，管理流程将无法继续下去，因此，财务流程的合理性、有效性、正确性都将对企业其他管理流程产生重大影响。管理流程的科学性又可以对业务流程中一些不符合本企业的业务或者亏损的业务进行控制和改进，对盈利的业务进行维持和加强，从而提高业务流程的效率，使企业的业务经营更加成功。财务流程与业务流程、管理流程的关系可以用图1来表示。

企业财务部门不仅要着眼于自身流程的建设，还应当关注财务流程与其他流程的接口，将信息技术手段运用到日常的财务运算和管理活动之中，将财务人员和会计工作从繁琐的数字中解放出来，使会计工作更加自动化、智能化，企业的财务人员也应该积极向企业的业务流程和管理流程迈进，逐渐了解并介入企业的业务流程和管理流程，通过规范化的业务流程来有效降低或规避企业可能承担的风险。因此，随着社会的进步和经济的发展，不仅要强调财务流程在业务流程与管理流程所发挥的桥梁作用，而且更要凸显财务流程的管理控制职能。

三、财务业务一体化：企业财务流程重组的路径选择

信息化时代对传统会计模式提出了严峻的挑战，因此，只有对传统会计信息系统进行更新，才能适应经济社会的变化和发展，这就需要一个高度集成的信息系统来实现财务与业务流程的一体化。

（一）财务业务一体化的概念及原则财务业务一体化是指企业通过安装并使用网络、数据库、管理软件平台等信息系统，能够自动将企业的业务数据及信息传送到财务系统，从而减少人为因素对数据信息的干扰，保证数据的原始性，并且达到一次输入、永久使用的目的。这种财务业务一体化模式不仅可以加强财务会计对企业业务活动的管理和控制，而且可以减轻财务人员的重复性劳动，是节省企业人力资源和提高企业运作效率的有效途径。企业的财务业务一体化系统的设计需要遵循以下原则：管理前移、系统集成、信息共享、内部控制。运用科学的管理手段使财务流程更加科学化和规范化。

（二）财务业务一体化：企业财务流程重组的路径选择财务业务一体化作为企业财务流程重组的路径选择，其关键内容就是要实现信息数据处理的一体化，将财务活动与业务活动整合在同一个流程上，充分发挥业务部门的主动性以及财务部门的监督作用。然而在现实中，却经常听到财务部门与业务部门之间的相互抱怨，财务部门抱怨业务部门不懂财务，对财务部门的工作不给予积极的配合，数据凭证、报表、账单等也不及时交给财务部门，使财务会计工作无法顺利开展，反之，业务部门则会抱怨财务部门不能提供及时有效的数据信息，不给他们的决策和活动提供帮助。

因此，需要对企业财务流程进行重组，以财务、业务两个流程的双向作用关系为指导思想，实现财务业务的一体化，这是构建新的财务流程的目标之一，而实现财务业务一体化是企业财务流程重组的重要路径。财务业务一体化，是从信息处理角度出发，改变过去传统的信息处理流程，它要求企业的财务与业务密切联系，高度集成，使业务流程与财务流程之间的数据信息紧密结合起来，并使这些数据的来源与出处相同，财务部门与业务部门可以实现数据共享，并通过这些数据对财务部门和业务部门进行有效控制，这就不仅继承了传统财务会计的单纯的记录数据和存储数据的职能，而且加强了财务会计的管理与监控职能，使整个组织的工作效率大大提高，其最终目标是使企业流程达到全方位、深层次的一体化，凸显财务会计在组织中的管理和控制职能，使财务会计的管理和控制职能始终贯穿在企业业务流程的始终。但在设计和优化企业的业务流程时，要注意尽可能地使用IT技术实现信息的一次性输入和永久性使用，减少人为因素对数据的干预，保证数据的原始性和及时性。

这种财务业务一体化需要体现在财务会计的管理控制职能上，可以从以下几个方面着手：首先是改变过去财务工作滞后现象，将财务活动在整个一体化流程中的位置前置，以改变财务活动的被动地位，做到全过程监控；其次是要建立预警机制，预警机制的建立可以使企业灵活应对各种风险，及时辨别风险因素并采取相应的措施；再次是引入行为会计信息，以此了解业务发生的整个过程，以及完成整个业务所需要的人力、所使用的方法、所花费的时间等，使所记录的会计信息更加全面、完整；最后是积极参与项目决策，从项目的考察期开始就应该积极参与，以便及时发现和解决问题。

四、财务业务一体化导向下企业财务流程重组实施路径

财务流程重组是一件艰巨的任务，不仅要站在信息使用者的角度考虑，还要兼顾财务会计人员的角色转变，这要求从思想到结构再到流程都要进行转变和重构，才能在财务业务一体化导向下进行重组财务流程。

（一）重构财务会计理念财务会计理念是指财务会计人员基于财务会计理论的分析框架对现实经济业务和客观事物的评价。传统财务会计所记录的数据和信息都是在事后进行的，对于管理活动而言，这些数据的信息颗粒度过大，在这种会计模式下不可避免地会产生无法适应现代社会瞬息万变的财务会计理念，因此，在重组财务流程中需要从根本上杜绝这些陈旧的会计理念，树立新的会计理念，可以从以下几个方面着手：

（1）树立以顾客为导向的理念。这里的顾客指的是信息使用者，因为财务会计活动所产出的产品就是信息，因此，它的顾客就是信息使用者，新的会计准则使得财务会计的顾客范围更广，也就是信息的使用者更多，不仅包括企业内部的管理者和员工，还包括很多企业外部的使用者，如供应商和顾客，因此，如何满足所有顾客的信息需求应该成为财务会计人员的关注点。

（2）树立团队合作的观念。在财务业务一体化导向下的财务流程重组，会产生很多的流程小组，这些流程小组成为构成整个会计组织的基石，众多流程小组的存在，使得会计人员之间原有的独立的工作方式被团队方式所取代，每个成员之间的工作业务和业绩报酬息息相关，因此，需要每个团队成员都要树立团队合作的观念，抛弃狭隘的、落后的、各自为政的思想，相互学习，相互促进，致力于共同的组织目标。

（3）树立积极的风险观念。重组财务流程必然会存在一些潜在的风险，加之信息时代的瞬息万变，使得风险无处不在，无时不有，因此，面对与日俱增的风险，应该树立积极的风险观念，正视风险，预测风险，并采取积极有效的措施来规避风险，从而有效地控制和管理风险。

（4）建立注重未来的时空观念。传统的会计更多地关注对过去经营活动的计量与报告，是一种面向过去的时空观念，其本质更多地是记录与总结，弱化了基于过去评价未来的作用。但是面对如此变幻莫测的经济环境，这种时空观已经无法适应信息使用者的要求，因此，需要树立一种全新的时空观，即面向未来的时空观。

（二）重构财务会计组织财务会计组织不仅是企业组织结构的重要组成部分，而且是财务流程的组织基础，在进行财务流程重组时，必然要财务会计组织进行重组，重组后的财务会计组织具备以下特征：

（1）以流程为导向，传统会计组织结构的存在有这样两个假设条件，其一是假设财务部门是整个企业运营的活动中心，其二是假设员工是经济人，工作能力较低，这往往强调加强对员工的控制，但常常是得不偿失，因此，会计组织需要以流程为导向进行重构，由流程小组来完成整个流程，重构后的财务会计组织将很多不同但又具有联系的岗位压缩成一种，从而可以有效避免各个岗位之间因职责不清而推卸责任的情况。

（2）以顾客为导向，这里顾客既包括企业内部顾客也包括企业外部顾客。内部顾客主要是企业各内部管理与业务部门，外部顾客主要是指企业的债权人、供应商、产品客户以及其他重要利益相关者。以顾客为导向应该被视为财务流程重组的重要原则，这要求财务部门不仅要做好自身财务流程建设，更应当关注财务流程与外部接口的效率与效果，将业务组织视为自身的内部客户，将所收集到的有关企业流程、市场变化和竞争对手的信息，及时反馈给各业务组织，为其采取有效措施提供依据，帮助业务经理对业务流程及其所属员工进行评价；财务会计组织与供应商之间应该实现数据共享，相互开放，对顾客需求的变化、产品库存情况等多方面加强交流，以避免缺货风险和降低存货成本，一方面，会计组织可以通过及时付足款项来提高企业信誉度，获得供应商提供的更多优惠政策，提高企业资金使用效率；另一方面，会计组织可以利用历史数据对供应商进行评价，对不同的供应商采取不同的战略；财务会计组织与顾客应建立和谐的协作关系，可以通过加强与顾客沟通以便及时了解顾客需求的变化，并及时采取相应的应对措施，也可以通过建立顾客档案，对信誉度不同的顾客采取不同的优惠政策和结算方式，定期与顾客核对账单，以减少与顾客的矛盾和纠纷。

（3）管理层级减少，管理幅度加大，组织结构更加扁平化。随着流程小组的成立，很多原来属于管理层的职责，都转移到了流程小组身上，不仅可以使管理层从复杂的决策事务中解脱出来，减轻负担，也可以使流程小组可以根据实际情况需要独立作出决策，不必事事向上级领导请示而可能错过最佳的决策机会，显然，在这种情况下，管理层级减少了，组织结构的扁平化程度也更加明显了，这对于提高组织效率意义重大。

（三）重构财务流程重构财务流程是整个企业财务流程重组的核心层，需要彻底打破原有的流程设计再进行重新设计，在重构过程中，需要遵循以下原则：

（1）以信息技术为基础，信息技术正在渗透到企业的方方面面，也不可避免地会对会计业务的处理产生巨大影响，可见，任何想脱离信息技术来完成流程重组的想法都是不现实的，也是不可能的，只有在企业中广泛建立各种信息系统，才能建立起适应企业管理需要和外部使用者需求的财务流程。

（2）以组织结构重构为基础，在传统的企业组织结构中，从横向看，会计部门与销售、制造等业务部门出于平等的地位，相互之间彼此独立、互不相关；从纵向看，会计部门受到高层管理者的制约，这种职能部门划分，容易降低各职能部门的工作效率，使整个流程长期处于低效运作的状态。因此，需要打破企业内部界限，对企业内部工作流程进行重组，减少组织的管理层级，使组织结构更加扁平化、网络化。

（3）基于准确的信息处理规则，传统的会计信息系统仅处理一些与业务有关的有价值的信息，而与业务过程相分离，这就使财务会计人员在面对企业中的经济业务时，往往采用财务会计的思维而忽视了管理思维。在IT环境中，企业会计人员可以通过制定科学有效的信息处理规则，从会计信息的日常处理中解放出来。

（4）基于实时信息特征，信息的实时性是指会计部门所记录的信息应该与业务流程保持同步，传统的会计部门所记录的信息实时性不强，往往都是在业务流程结束后才进行信息记录，因此，在财务流程重组时，需要提高信息的实时性，保证信息的正确性。

五、企业财务流程重组后的风险管理

企业财务流程重组会对企业的管理控制体系产生多方面的影响，比如会使组织结构更加扁平化，管理层级减少而管理幅度增加，这些变化的产生也加强了企业运营的风险，因此，有必要对企业财务流程重组后的风险进行管理。

（一）企业财务流程重组后的风险分析企业财务流程会对企业的管理控制体系产生多方面的影响，这就使得原有的管理控制体系面临一系列的风险，这些风险主要表现在以下几个方面：

（1）对企业人员的控制难度加大。由于企业财务流程重组，会使财务会计人员在组织中所扮演的角色有所转变，再加之组织架构方面的变化，使得企业内部原本相互制衡的组织架构被打破，财务会计人员不仅需要处理记账凭证工作，有时还需要参与到企业的经营管理工作中，这些都增加了舞弊的可能性，从而使控制难度加大。

（2）流程化管理会带来一些整体风险。流程化管理使很多原有的基于手工作业的流程被简化，而这些流程对于控制组织结构和减少企业人员舞弊案很有帮助；流程化管理也使得管理控制的范围被扩大，企业运用信息系统与供应商和顾客联系起来，加强合作，优化资源配置，它们之间的环环相扣也使得只要是企业、顾客或者供应商某一环节出现突发事件都会给企业的整体运营带来风险。

（3）由于信息系统带来的一系列的新风险。财务会计系统在引进计算机网络等信息系统时，一方面提高了企业财务核算的效率，减少了财务人员的重复性工作，另一方面也带来了很多新的难题：比如数据传输容易被控制、数据信息可能被盗窃并在网上公布。总体来说，这些新风险可以概括为两大类，即流程风险和信息系统风险，流程风险主要来自于系统操作人员的失误或者不当操作以及信息系统自身在使用之前就已经存在的设计错误，信息系统风险主要来自于软件运行、开发错误所带来的风险，计算机硬件丢失、损坏带来的风险等。

（二）企业财务流程重组后的风险管理通过上面对企业财务流程重组后的风险进行分析，需要对这些风险进行管理，可以从组织控制、制度控制、信息系统控制三个方面来对风险进行管理。

（1）从组织控制来进行管理。其目的在于营造良好的组织环境，主要包括企业组织结构的设计、权责的划分、岗位的设置等方面。一方面，可以从财务组织的基本单位——财务流程小组来着手，需要明确关键流程小组，对其工作中可能存在的风险进行初步评估和判定，确定关键控制点，消除控制盲点，从而加强流程控制，同时还要注重各流程小组之间的衔接以及各流程小组与职能部门之间的衔接问题，明确职能部门与流程小组各自的地位、作用和职责，避免出现职责不清的扯皮情况；另一方面，可以从构建组织文化方面着手，组织文化具有强大的凝聚力，一旦组织确立了积极向上且凝聚力强的组织文化，有利于在员工之间树立不断学习、自我发展的观念，不断提高员工素质，培养员工对企业的忠诚度，这对于风险管理十分必要。

（2）从制度控制来进行管理。这要求企业建立一系列完备的规章制度来约束企业内部流程运转的行为，其目的在于发现流程中的各种风险，寻找控制方法，提高流程的运作效率。可以从以下几个方面来着手：其一，规定明确的操作制度，明确员工的操作权限，严格控制员工对信息的获取，包括哪些员工可以获取哪些信息，哪些员工可以进入特定的公司网站，哪些信息是企业所有员工所共享的等等；其二，站在顾客角度，明确规定每个流程要达到的工作成果，目的是充分发挥各流程的效率，以实现企业价值最大化；其三，慎重选择合作商，基于历史信息对供应商信用进行内部动态评价，减小合作风险；其四，建立作业预算制度，把企业目标分解到各个流程小组，根据目标的作业量分解预算，控制流程小组的预算甚至是整个企业的预算。

（3）从信息系统控制来进行管理。信息系统的控制包括两个方面，即对信息系统建设过程的控制和对信息系统使用过程的控制。由于信息系统建设具有投入大、影响广，且对企业管理流程具有重要影响，因此，在信息系统建设过程中，需要做好以下工作：在建设前期应对其可行性进行研究；慎重选择开发商，对开发商已经开发的项目进行考评，选择那些口碑好、信誉高、业务能力强的开发商进行开发；选择与企业运营环境相配合的计算机信息软件和硬件系统。信息系统的使用过程，包括信息安全与数据处理流程控制、操作权限与操作规程控制设计，其中，信息安全控制需要从网络安全控制和数据安全控制两方面入手，通过身份识别、访问控制、数据加密等方法对计算机存储的资源进行保护；数据处理控制包括对数据的输入、加工、输出三方面的控制，保证每一个方面的正确性；操作规程控制是指企业的信息系统操作必须遵循一定的规程，可以通过制定相应的硬件和软件操作规程来规范操作员的操作行为。

六、结论

信息技术和互联网技术的发展已使企业所处的生存环境发生了非常重大的变化，传统的财务会计模式已经无法适应企业发展的要求，业务流程、管理流程和财务流程的各自为政使得企业无法对市场变化做出迅速灵活的调整和应对，因此，需要在业务流程重组的指导思想下，将这三个流程进行融合，使企业在激烈的竞争中站稳脚跟。本文首先对企业财务流程重组的路径选择——财务业务一体化进行研究，其次对其实施途径进行设计，再对其重组后的风险进行分析并提出相应的对策，使企业流程重组不仅切实可行，也对可能存在的风险进行管理，使企业的流程重组实现的概率大大提高。

［1］邱闽泉、刘琳：《企业管理软件财务业务一体化项目实施指南》，清华人学出版社2003年版。

［2］李红亮：《论财务业务一体化导向的财务流程重组》，厦门大学2008年学位论文。

［3］吴旺盛：《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》,《会计研究》2000年第6期。

［4］周文：《财务流程重组及其风险管理》，《云梦学刊》2011年第11期。

（编辑成方）