文/本刊记者通讯员白跃新

十年一剑铸神奇
———太原重型机械集团煤机有限公司转型发展纪实

文/本刊记者通讯员白跃新

■太重煤机车间一角

2015年12月24日，太原重型机械集团煤机有限公司（简称“太重煤机”）迎来了建企10周年。

10年前，山西省委、省政府按照建立新型能源和工业基地发展战略要求，从有利于振兴山西装备制造业、加快煤机产业的发展出发，以太重集团为龙头，整合太原矿山机器集团有限公司（太矿）、山西煤矿机械制造有限公司的国有股权，并联合省各重点煤炭企业出资2.8亿元，共同组建成立了股权多元化的煤机企业集团——太重煤机。

在以后的发展中，太重煤机(又称“大煤机”)又相继牵头组建了山西太重煤机煤矿装备成套有限公司，与英国海德拉公司合资成立了山西海德拉太矿国际采矿刀具设备有限公司，全资并购了澳大利亚威利朗沃国际煤机集团，参股吸收了山西新富升机器制造有限公司。其中，作为太重集团的全资子公司，太矿是太重煤机的主体核心企业，为了企业上市，太矿又在内部一分为二：生产经营主体部分（新区）叫太重煤机有限公司（又称“小煤机”），后勤系统（老区）简称太矿集团。

太重煤机的成立，是山西省“十一五”期间的两大重点调产项目之一，而它当年的销售收入仅为7.42亿元。历经十年的励精图治，如今太重煤机已跻身于全国五大煤机集团之列。

太重煤机崛起的奥秘何在？如果把目光聚焦在太重煤机的主体核心企业——太矿，似乎有了探寻的最佳切入点。因为太矿是典型的老国企，聚焦太矿，便能深入地了解它是如何化蛹为蝶,发挥其核心引领作用的。

太矿始建于1925年，至今已有90年历史，是我国三大矿山机械制造骨干企业之一。在计划经济时期，曾创出过无数辉煌，据不完全统计，仅新产品开发就创出50多项“新中国第一”，有“中国采煤机之父”的美誉。

然而，进入改革开放后，由于观念落后、历史包袱沉重、机制不活等多种原因，太矿在激烈的市场竞争中，连年亏损，濒临破产。以后，虽被西山煤电集团兼并，次年又重组加入山西焦煤集团，但始终没有彻底摆脱困境。

历史的拐点出现在2005年12月24日。即省政府决定由太重集团牵头整合太矿和其他企业，共同出资成立太重煤机公司。

从此，太矿的历史翻开了新的一页。企业也由此发生了脱胎换骨的巨变，经济指标一路高歌，曾四次入围“中国机械500强”，2012年成功入选全国自主创新企业TOP100强，在装备制造业名列第19位。“太矿”牌商标，被评为采煤机行业唯一中国驰名商标。

十年磨砺，殚精竭虑，精益求精，太矿把难能可贵的工匠精神，融入到了这十年的创业之中，创造了辉煌，铸就了神奇。

改革——让企业的机制活起来

改革，是太矿走出困境的一把利剑。

2006年2月8日，刚刚走马上任的董事长张克斌，就在太矿职代会上作了《解放思想，加快改革步伐，实现“十一五”奋斗目标》的报告，一场解放思想的“头脑风暴”由此拉开。

对照优秀企业找差距，老太矿所有的病根，无一不是观念陈旧、机制不活、管理落后等造成的。2005年底，全公司在岗职工4035人，而一线生产工人仅1000多人；处级干部145人，科级干部227人，共有26个职能处室单位、18个生产经营单位。公司召开职代会后，一些单位迟迟不去传达落实。老企业机构臃肿、人浮于事、管理松散的弊端，由此可见一斑。

面对巨大的体制陈弊，太矿新班子在开展“头脑风暴”的基础上，冲破重重阻力，大刀阔斧对管理体制进行改革，从而建立起“集权有道、分权有序，授权有章、用权有度”的管控模式，为推行企业内部市场化运行新机制奠定了坚实的基础。

——改革组织结构。将原来26个部、处室精简到现在的10个职能部门；对18个生产经营性单位进行了资源优化和整合，形成了采掘设备分公司、冶金设备成套公司、润滑液压设备分公司、煤炭洗选设备成套公司、电气设备发展公司、重型减速机有限公司等以产品专业化为主、工艺化为辅的六大产业板块的新格局。与此同时，对职工医院、房地产公司、综合服务公司、技校、幼儿园、通用件公司、铸锻分公司和木模分厂等8家非主业单位，进行了“主辅分离、辅业改制”改革，使老企业甩掉企业办社会负担，轻装上阵，增强了市场竞争力。

——精简处室和辅助人员。到2010年底，中层干部由2005年的145人降为50人，科级干部由227人精简到150人，职能处室人员由551人减为259人，减幅分别为65%、33.48%、53%,并坚持干部年底考核实行5%末位淘汰制，对职工则实行年底2%末位培训制，建立起充满活力的竞争和约束机制。坚持“领导干部不换脑子就换位子”的原则，要求领导干部不是“不进则退”而是“慢进则退”，领导干部必须真抓实干，敢抓敢管，有为才有位。

——探索分配制度改革。彻底打破传统的工资制，实行岗薪绩效工资、计件工资等多种分配形式，让“上班拿工资，干活拿奖金”的现象成为历史。同时加大了分配向“营销骨干、技术骨干、管理骨干、生产骨干”倾斜力度，使职工的收入与本人的劳动成果、工作业绩紧密挂钩，全面激发了关键岗位、关键人员的积极性。企业每年还拿出100多万元组织专项劳动竞赛，先后有17名技术、营销骨干由于业绩突出喜获小轿车奖励。

——规范用工制度。用工岗位实行公开招聘制，新入职的大专生实行试用制，中专、技校和普通工人实行协议代理制，建立起“就业靠技能、上岗靠竞争、末位要培训”的用工机制，完善岗位动态管理和人才内部流动机制，为企业加快转型发展提供了人力资源保障。

在发展上嫉慢如仇，在用人上嫉庸如仇。改革，打破了企业旧的体制和机制，激活了生产力。“十一五”期间，老太矿主要经济指标以年均40%以上的速度增长，一跃成为山西煤机装备制造业的龙头企业，产业集群的带动作用越来越突出。

调整——让企业实现转型发展

太矿成为太重煤机的核心企业后，正是“十一五”计划开启之年。届时，全国的煤机市场需求量高达900多亿元。面对如此庞大的“蛋糕”，太矿却力不从心，“吃”到嘴里的仅4亿多一点。

要迅速把企业做大做强，首要的问题便是资金问题。因为无论是产业结构的调整、产品的升级，还是产能的快速扩张，都离不开大量资金的投入。而这也正是众多老企业面临的一道亟待破解的难题。

当时的太矿，仅拖欠银行贷款就好几个亿，破旧的厂房、落后的设备、狭窄的车间，到处都在伸手要钱，根本没有力量再进行大规模技术改造。

严峻的现实面前，太矿新班子经过反复调研，最终以断臂求生的勇气，提出“退城入园、整体搬迁”的发展新思路。即，利用太重煤机融资平台，筹集资金8.5亿元，在位于太原市南郊的国家级太原经济技术开发区兴建太重煤机工业园；同时，把老企业从繁华的市中心搬迁到园区，旧厂区土地共拍卖了14.34亿元。这样，利用土地置换，“腾笼换鸟”，不仅彻底解决了老企业的历史债务包袱、技改资金等企业发展的“卡脖子”问题，更重要的是有利于产业的重新布局和产业结构的调整。

太矿以“退城入园、整体搬迁”为契机，按照“有所为，有所不为”的调整原则，对产业结构进行了大刀阔斧的调整。通过大力实施“主辅分离、辅业改制”，有目的、有计划地主动放弃部分产业，逐步退出铸锻件、木模和精铸件生产，并将企业办社会和后勤服务机构与企业彻底分离。

在新区建设中，以产品专业化为主、工艺专业化为辅进行布局，调整产品结构，整合内部资源，明确发展方向，着重解决制约企业发展的瓶颈问题，增加高精尖数控核心设备，合理修理改造原有关键设备，为企业高速高效发展创造条件。

在调产中，按照“资产给优秀经营者经营，资源向优秀分（子）公司集中，投资向效益产品倾斜”的投资原则，以产业带动性、科技含量和效益等为标准，对重点产品如采煤机、减速机、掘进机、电气产品和液压控制系统等进行优化和升级，扩大规模，同时，适当扩大冶金成套产品生产制造规模，使公司主导产品结构较好地适应了市场要求。

2008年，太矿顺利搬迁至太原经济技术开发区太重煤机工业园，成为山西省首家“退城入园、整体搬迁”的国有大型企业。企业占地763亩，新增高精尖数控设备118台（套），成为全国最大的采煤机研发制造基地。

新区最大的特点有两个，一是实现了以采煤机为核心的同心多元化发展战略，装备高端化、数控化，采煤机摇臂、减速机、滚筒、润滑液压系统及元件等四大核心部件全部自主生产，具备了年产200台采煤机、200台掘进机及综采总装成套设备的研发与制造能力；二是以环保、节能、高效为宗旨，淘汰了落后工艺和污染生产源，实现了清洁生产、污染零排放。

经过持续不断的调整和优化，太矿目前形成了以采煤机为主的采掘设备分公司、以线棒材为主的冶金成套设备分公司、以减速机为主的减速机分公司、以掘进机为主的掘进设备分公司、以煤炭洗选为主的洗选设备分公司等五大板块产业格局。实现了“建设一个新太矿”的阶段性目标，为企业“十三五”进一步实施“高端化、成套化、国际化”战略目标创造了条件。

■世界最大功率采煤机在北京展出

■我国首套千万吨智能综采成套装备地面联动试车

创新——让企业站在竞争制高点上

争夺市场竞争制高点的关键在创新，而良好的机制与运行模式是创新的保障。

在企业转型发展中，太矿不断加大技术创新力度，充分发挥创新的引领和支撑作用，形成了与用户以及科研院所联合开发新产品的协作研发机制。并与太原理工大学、煤科院太原研究院共同组建了“山西省煤机行业技术中心”“煤矿装备研究生教育中心”，以及“矿山机械CAE工程技术中心”“山西省金属轧制精整装备工程研究中心”等技术创新平台。同时，与中国矿业大学共同组建了江苏省共建矿山智能采掘装备协同创新中心及中国现代采掘设备研究院，开创了国内把企业研究院建在大学的先河。

为加快新产品开发速度，太矿出台了《新产品开发费用提取和分配考核实施办法》，技术费用的使用按规定提取，确保资金到位，专款专用。太矿还对技术中心实行了“特区”政策，“给政策，用能人”，建立起学科带头人、项目主任设计师等多层次人才结构，不断深化产学研用技术创新体系建设。

良好的体制机制，有力地促进和提升了企业自主创新能力，新产品研发速度比过去提高了10多倍，仅2015年就按计划完成了集团公司科技发展项目68项。其中，1050千瓦电牵引采煤机、730千瓦大倾角电牵引采煤机、高落差立式集卷收集区设备、VLD2000型定向钻机等产品，均实现当年开发、当年订货、当年出产。

值得一提的是，完成的国家“十二五”科研项目千万吨智能化综采成套设备，实现了“三大”：一是意义重大。国家立项，补贴1亿元予以支持，建成了智能型综采成套装备千万吨级工作面，且是国内首台套。二是成果重大。通过项目的实施，研制成功世界最大功率智能电牵引采煤机，并实现成套智能化控制，技术水平国际领先。三是国产化率最大。综采成套装备中各单机和成套装备实现了最大国产化，关键核心智能装备总国产化率达89.27%，多项技术填补国内空白，并拥有完整的自主知识产权52项，为实现“无人采煤工作面”奠定了基础。

据不完全统计，10年间，太矿共完成科研项目400多项，平均每季度研制出一项重大新产品，巩固和提升了太矿在全国煤机装备制造业的领先地位。

“产学研用”技术创新模式，变一个研发主体为多个研发主体，实现强强联合，优势互补，加快了新产品研发速度，抢占了市场先机，帮助用户实现“高产高效”的同时，荣获许多国家级荣誉，其中多项荣誉成为中国采煤机发展历程的标志：

2005年，930kw采煤机荣获“中国煤炭工业十大科技成果奖”及“中国机械工业技术进步奖”。

2008年，1800kw采煤机在平朔安家岭矿，创放顶煤月产90万吨全国纪录，在神华集团金峰公司昌汉沟矿，创一次采全高月产97万吨、年产1015万吨全国纪录，被国家科技部等四部委联合命名为“重点新产品”。同年，被中国质量协会、全国用户委员会授予“全国用户满意企业”称号，成为中国煤机制造业至今唯一获此殊荣的企业。

2009年，太矿牌采煤机在全国24家采煤机生产企业中率先成为驰名商标，至今仍是中国采煤机行业唯一驰名商标。同年，因承担国家“十一五”科技支撑项目，研制成功2500KW千万吨级世界最大功率采煤机，被评为“十一五”国家科技计划“优秀团队奖”，同时，被科技部列为改革开放30年科技成果进行全国巡展。

2012年，因自主创新成就突出，太矿荣登中国自主创新企业TOP100强榜单，在全国机械制造行业排名第19位。

2015年，因承担国家“十二五”智能发展专项，研制成功3000KW世界最大功率智能采煤机，被国家工信部评为“智能制造装备应用优秀示范项目”。以此为契机，太矿站在了世界采煤机技术的制高点，并为提升山西省煤机装备制造业关键性技术创新能力，提供了有力的技术支撑。

■以绿色发展为目标，在新建工业园区实现低碳清洁化生产，热加工车间一改过去直接烧炭的历史

管理——让企业的效益最大化

管理出效益。特别是在“互联网+”时代，信息化浪潮催生着传统企业的蜕变，只有实施更科学、更精致、更高效的管理，才能提升效益，赢得先机。

早在2008年“退城入园、整体搬迁”时，太矿就围绕生产、技术、财务、供应四大流程再造，开始了布局。进入“十二五”后，又着重把“信息化支撑下的精细化管理”，作为企业核心竞争力来打造。

太矿进入新区后，按照“资源随着板块走，资产随着资源走，人员随着资产走”的原则，继续对组织机构、产品结构和产业结构进行调整，以产能扩大和效率提高为目标，全面推行了专业化生产组织模式下的“准时投入、精益生产”管理，逐步实现了“没有进行粗加工的毛坯不进厂”“不到出产时间的外协件、外购件不进装配场地”的目标。同时，坚持“统一理念、统一形象、统一标准、统一标识、统一程序”的“五统一”原则，推行了大营销、大技术、大生产、大协作的统一管理和条块结合的精细化管理模式。对于事关企业整体优势的重点工作，按照“总揽全局、统筹规划”的原则集中管理、着力推动、重点实施，既提高各板块的快速反应和应变能力，又保证在整体优势得到持续提升的前提下进行分块创新。

为满足用户需求，太矿加大合同履约考核力度，积极探索新的生产组织模式。提升生产运行部管理职能，按照“五统一”原则，加强入口(投入)及出口(出产)的过程控制，对分供方实行分级管理，优胜劣汰。对关键设备在全公司范围内统一协调，以充分发挥集团公司的整体设备优势，加大对设备开机率和设备维护、保养、关键设备停机率的考核，满足生产需求。成立调度中心，强化集团公司的调度指挥职能，抓“内”扩“外”，降低库存，准确生产，盘活资金。

精细化管理离不开信息化的支持。2009年，太矿又投资600多万元资金，开始实施信息化建设工程，有计划、有步骤地推行ERP项目。依托ERP建设项目，集中信息管理，形成信息共享，最终实现信息流、资金流和物流的“三流”合一，促进管理信息化、决策科学化。为力推此项工作，公司成立了信息化中心，要求信息技术要与业务流程、管理流程融合，真正实现流程再造，从整体上提升企业基础管理水平。

在实施信息化支撑下的精细化管理中，太矿把生产管理、质量管理和目标成本管理作为重点来抓。通过强化生产组织和调度职能，实施集团公司大生产的统一管理，把新区的技改优势转化为竞争优势，确保满足用户需求；通过内控制度建设和信息化建设工作，对采煤机设计、生产、工艺、采购、质量等全流程梳理和改进，努力实现全过程生产控制、全过程质量控制，提高产品的制造效率和品质；建立严格的质量管控制度，充分发挥质量责任工程师和质量监理师的作用，实行质量改进项目承包制，使产品主件、主项的合格率始终保持在99%以上水平；加强目标成本管理，完善产品成本管理制度和分段考核体系，切实降低产品成本。

截至目前，太矿信息化工程投资已达1500多万元，初步建立起科学、合理、高效的经济运行模式，最大限度地发挥了资源优势。

由于软硬实力全面提高，太矿先后牵头承担并完成了国家“十一五”“十二五”重大科研项目。2012年，太矿获得国家“安全生产标准化一级企业”和质量、环境、职业健康安全“三体系”认证证书；2014年，成功入围国家首批502家两化融合试点贯标企业行列，被评为“两化深度融合示范企业”；2015年，被中国机械工业管理协会评为“管理示范企业”。

近年来，太矿通过精细化管理，较好地实现了降本增效。其中，通过外协、外购件目标成本控制，比市场平均价节约1911万元；通过效能监察立项，近四年节约资金2936万元；通过广泛开展群众性合理化建议、质量QC攻关、青工“五小”活动，近三年完成成果945项，产生经济效益1694.26万元。

……

见微知著，一叶知秋。

太矿的转型发展，充分反映了太重煤机这10年的砥砺奋进历程，以及苦练内功，追求卓越的不懈努力。

历经10年的磨砺和积累，太重煤机已具备了走向“高端化、成套化、国际化”的条件。

信心来源于实力。

太重煤机具有鲜明的地域优势、市场优势、产业优势，以及依托国家级太原经济技术开发区打造世界煤机产业中心的区位优势。太重煤机旗下的六个成员企业，个个虎虎生威，卓尔不群。太矿、山西煤机、煤机成套、山西海德拉、威利朗沃、山西新富升，分属于不同的所有制，无论是机制，还是产品，都特色鲜明，具有很强的互补性，并在太重煤机旗下形成整体优势。

目前，太重煤机可生产综采设备、综掘设备、输煤设备、高端支护设备、煤炭洗选设备、井下辅助运输设备、矿用减速机、矿用液压系统及元件、矿用电气控制系统及元件、提升设备等十大类产品，覆盖了煤机行业绝大部分领域。

面对新常态带来的机遇与挑战，太重煤机在“十三五”期间，将扎实践行“诚信、创新、精益、卓越”的核心价值观，以创新驱动为引领，以培育三大核心竞争力为主线，重点打造高端制造、工程成套、国际化发展三大增长引擎，积极推进公司上市进程，通过打造“四个一流”、建设“四个国家级基地”（国家级煤机装备制造基地、国家级煤机装备研发基地、国家级煤机装备综试基地和国家级煤机装备培训基地），力争把太重煤机建设成中国一流、世界著名的煤机企业集团。到“十三五”末，实现营业收入65亿元，其中国外营业收入达到20亿元，职工年人均收入达到6～10万元。

历经十年千锤百炼，始终不坠青云之志，太重煤机书写了辉煌，铸就了神奇。站在新起点眺望远方，太重煤机人豪情满怀，将坚定而执着地去拥抱自己的“煤机梦”！

（责任编辑：厉克 庞永厚）