梁超

航空油料从物理和化学特性上属于危险化学品，从功能和应用属性上属于航空器的动力来源，航油系统横跨危险化学品和民用航空两大高危行业。航油业务的安全生产不仅与从业人员安全和健康有重要关系，同样对保障航空运输业务存在重要的意义。由于航油企业的行业特殊性、内外环境的快速变化以及航空油料业务工作量的迅速增加，对航油GL公司安全管理工作形成了巨大的挑战，以前制定的QHSE管理体系出现了明显地滞后现象。在面临激烈的市场竞争和逐渐放开的低空政策的出台后，航油企业不得不强化自身管理，追求高品质的客户服务关系，接受市场发展需要的QHSE管理体系。

一、航油GL公司QHSE 体系运行的问题

随着航油市场的开放航空油料业务的快速增长，企业内外部竞争环境的迅速改变，企业运作机制的改变，给航油GL公司的安全管理工作带来了较大的压力。航油GL公司从最初的两人一车通过BPR到现在的一人一车，从当初的事后整改到现在强调事前预防监督，安全管理模式已将安全防范关口悄悄前移。但与高速发展的航油市场业务相比，航油GL公司的QHSE管理体系仍明显滞后，在近几年的实施过程中，诸如安全基础薄弱、无专职QHSE管理人员、体系文件贯彻不完善等问题已经凸显，因此，如何控制好变化中的关键风险，强化安全第一的理念，降低事故发生率，是航油企业安全生产工作面临的新挑战。

1.组织架构不完善，无专职的QHSE管理人员。航油GL公司近年来人员趋于年轻化，专业性不强，多数人未接触过QHSE管理，对实际管理理解不到位，以至于安全文化意识与最初的QHSE体系有所背离。航油GL公司QHSE体系建立与实施管理工作落在安全业务部，本职在于安全生产工作，现除需处理日常安全管理事务，还需兼顾QHSE体系管理工作。安全业务部现编制2人，经理一名，初级助理一名，并未配置专职的QHSE专员，难于引导航油GL公司的QHSE 管理体系的建设和运行。航油GL公司安全业务部负责企业QHSE体系的管理人员均未接受过QHSE管理培训，并且整个分公司接受过QHSE内审员培训且继续从事安全工作的人仅有1人，所以导致QHSE工作“懂不懂都能做，行不行都得写”， QHSE管理体系工作虽然很辛苦地开展了但达不到实际的效果。因此，QHSE组织架构不完善、人才缺乏导致安全生产管理工作存在较大的隐患。

2.没有独立的QHSE管理制度，缺乏QHSE管理体系的考核目标。管理体系考核是企业体系认证和符合性中一项重要而系统的工作，其应具有科学性、公正性、公平性和公开性。航油GL公司的业绩合同里包括了经营指标、核心职能工作、年度专项工作、修订指标等4个大项，其中又分为安全管理责任落实、安全风险管理、安全审计及整改情况、航油铁军建设、节能减排工作等21个小项。但整个考核目标体系中未见QHSE相关的业绩考核。QHSE管理考核仅依靠蓝天总部安排的外部审核进行，安全业务部对于考核结果的处理存在一定的局限性，企业内部的QHSE考核最终流于形式。

3.基层单位参与QHSE管理体系建设的积极度不高。QHSE管理体系指导着公司各组织的质量、健康、安全、环境相关工作，基层单位的参与配合程度直接影响着QHSE管理体系建立和实施。QHSE 管理体系是由蓝天公司ISO9000小组构建的，形成固定模式后由各分公司各库站铺开落实，所以大多数基层员工没有经历过创建过程，对QHSE管理体系理论和方法缺乏了解，直接影响体系建立的水平和运行效果。QHSE在制定之初，蓝天公司编制了QHSE管理手册，只是构建了运行的框架，但现实问题是未能有效地运用到现场的管理当中。实际工作中部分库站发现现有的表格记录重复，内容过于详实，不便于实际操作，增加了基层工作压力。故按照原有的表格和文件去做，或者是各现场针对原有的规定设计自制表单，造成了重复性工作。

二、航油GL公司QHSE管理体系的改进建议

1.加强人员资源配置，强化组织架构。QHSE管理体系的有效运行离不开各级部门的相互配合，强调关键阶段过程中所涉及的部门、职位合理职责分配和运行协调，航油GL公司应重新梳理各部门之间的关系，明确体系管理部门的职责，赋予体系管理部门对应的权力，分配好各部门工作，减少矛盾，建立相应协调管理机制，使企业上下真正做到全员参与，各司其职，从提高管理的有效性和效率方面考虑，确保管理体系运行的有效性，推进体系的正常运行。航油GL公司安全业务部现阶段编制有4人，包括部门经理、工程师、高级助理以及初级助理各1名，但实际配备仅有2人，安全业务部应在条件允许的情况下，向公司人事部门提出增员需求，强化人员配置，专人负责QHSE管理工作。并且给予安全业务部QHSE管理人员适当的培训教育。为迅速地推动本企业QHSE管理体系工作的开展，航油GL公司可以考虑采取人才聘用机制，从组织外部引进高级管理人才，充实现有岗位；或者聘请有能力的咨询机构或人员为组织管理人员实施培训，夯实QHSE理论基础，建立强化航油GL公司的内审员队伍，改变旧有的管理方法，传授先进的管理理念和思想，逐步提高现有人力资源能力。

2.理顺关系，整合体系。QHSE管理体系与安全生产标准化，虽然两者建立的出发点不一样，但两者在企业发展过程中都是必不可少的。两者各有侧重，在运行过程中要理顺两者之间的联系，认清两者之间的关系，安全生产标准化的管理要素较QHSE管理体系相比更加详细和具体，若两个体系整合运行，既符合QHSE管理要求，又能提高危险化学品企业安全生产标准化水平，对于企业的安全生产工作有百利而无一害，具有较强的实效性。通过安全生产标准化的有效运行巩固QHSE管理体系的发展运行成果，有效减少风险管理、文件控制、制度管理，法律法规符合性评价、现场质量管理等环节的重复性工作，更有助于基层人员理解和具体操作。两个体系整合运行应当遵循相对独立原则、安全标准就高不就低的原则，增强实际可操作性，同时合理的整合运行可以避免企业管理混乱、流程重复等问题，减轻企业的负担，最终达到本质安全的目的。

3.加强QHSE业绩考核，强化责任落实。航油GL公司应建立起QHSE业绩考核制度，可以参考先进单位的管理经验，并将其融入到企业整体业绩考核中，采取分级负责、分级考核的方式，根据体系的需要将QHSE 体系目标进一步分解，将体系的目标管理分解到各库站、各部门的业绩或绩效管理之中，实现了横向到边、纵向到底、层层分解、全员落实的目的，做好职能及任务分配，明确其业务范围及管理责任，将其指标纳入绩效管理目标中管理与考核，不断健全激励约束机制，从源头上将体系管理和日常管理融为一体。从而确保企业QHSE目标的实现。企业QHSE业绩考核过程和结果由公司人事党群部统一组织实施，安全业务部对于QHSE业绩指标、考核评定以及业务技术知识等方面提供相应的支持和协助，加大考核力度，深化QHSE考核，切实考核落实到位。

4.营造QHSE文化，为企业效益做贡献。营造QHSE文化，推广“本质安全”理念，就是让全体人员从思想上和观念上达成统一，在行动上形成习惯，规范指引正确的行动。QHSE文化不能空谈，应采用形式多样的文化教育，增强对制度、规章的理解，利用现阶段班组建设、航油铁军建设、三到四确认六步工作法、7S标准化工作等管理工具，运用标准化统一的方法模式规范实际操作，推动目标的实施执行，将QHSE体系的理念渗透到日常安全管理工作中，转变员工的思想观念从“要我安全”到“我要安全”，使全员参与安全文化建设成为一种风气，自觉审视规范自己的行为操作，自觉自发地维护企业的安全形象，用安全生产的理念和行动为企业的经济效益作贡献。在安全生产管理工作上，航油GL公司首先应从基层建设着手，强化队伍建设，落实安全责任制，逐级签订安全责任状，将管理责任压力传递给各级的每名员工，做到全员履责全员考核；狠抓基础制度建设，完善各级的规章制度并予以落实，按照安全标准化及QHSE体系要求，定期修订操作规程及应急预案，把安全要求细化补充到操作规程中，以表格的形式明确操作步骤及每一步相应的安全要求，便于现场操作人员对照记忆理解和执行；努力抓好基本的专业技能及安全技能培训；针对日常运行控制、安全检查、内部审核及外部审核发现的不符合项和观察项，分析原因，查找体系运行的薄弱环节，跟踪制定控制措施，持续检验实施效果。严格现场管理，紧密联系政府单位的支持，加强隐患排查整治，杜绝重大隐患，不断提升安全管理水平。

展望未来，航油GL公司的发展更要转变思维模式，不断健全完善以QHSE为核心体系，以科技为支撑、制度为基础、监察为手段，认真学习贯彻安全生产法律法规和安全常识，不断完善和总结各项规章制度，把握安全生产规律，不断创新实践，运用各种现代安全管理技术和手段为安全生产保驾护航，推动安全管理工作不断向现代化迈进，努力做到“零事故、零伤害、零职业病，不损害环境”，突出履行航油企业在安全生产方面的社会责任。与客户建立起良好沟通和稳定合作的和谐关系，为企业的稳步发展推进提供强有力的管理支撑，从而增强市场核心竞争力，树立起良好的社会形象。

（作者单位：桂林电子科技大学商学院）