陈静璇

摘 要：改革开放以来，纵观中国的民营经济发展史，实际上就是以无数家庭、家族作为起始单位从一个个小作坊小商铺进而发展壮大到如今上市公司、跨国集团不断林立的奋斗史。现代中国家族企业，它们在前所未有的新兴环境中迸发着惊人的生命力与创造力，而与此同时，逐步迎来了新旧掌门人的传承挑战，他们在管理上不断面临生死抉择的关键时刻，“创业容易守业难”“富不过三代”“三十年河东三十年河西”的中国老话言犹在耳。诚然，每一个事物都有它的生命周期，但是俯瞰全球经济，家族式经营的百年企业大有店在，而我国大多家族企业若以百年老店为目标的话那么也还正处于青壮年时期，为何许多大大小小的民营家族企业终究湮没于喧嚣的市场之中？该文第二部分就中国式家族企业如何做大做强、走得更高更远着重进行了分析。

关键词：家族企业 特点 弊端 管理创新

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）07（c）-0113-02

1 中国特色的家族企业与其弊端

家族企业，可以说是世界上最古老而且最具普遍意义的企业组织形态，在当今世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。

在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的地区，家族企业是最主要的基本企业类型。然而在《福布斯》发布的2015全球家族企业100强榜单上，以家族文化著称的中国大陆，却没有一家企业上榜。

山西海鑫集团号称“万亩钢厂”，曾是山西规模最大的民企，典型的家族企业。多年之后，竟从繁盛走向了破产。有研究者说，这是因为其接班人没有做好“传承”，丢弃了家族企业发展中最重要的几大因素：企业家的精神丧失，政商良好关系的失去，对家族企业默会知识的摈弃。

在这种背景下，我们要努力剖析中国式家族企业的特点与弊端，着重思考对中国式家族企业的创新管理。

从宏观层面上看，我国的民营经济本身发展历史短暂，外部市场、法律体系、配套体制等客观条件都尚未成熟，赋予家族企业以中国特色。

第一，家族企业的所有权与控制权高度掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。

大家今年从《福布斯》中文版中国首个现代家族企业调查中可以看到，我国约有1/3的企业是处于古典型家族企业①的阶段。这种权力高度集中体现在人才选拔上就是特殊主义原则②，而现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，这种区别对待不仅会严重挫伤非家族成员的积极性，同时也会使家族成员缺乏提高自身素质的必要压力与动力，难以形成有效的激励约束机制。现代管理学教授詹文明认为，正是这种所有权与控制权的两权合一——反映家族企业对非家族成员的不信任，对自身的不自信，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。

第二，由于血缘关系的维系、传统“家”文化的约束，家族成员对家族具有与生俱来的高度认同感和一体感，因此内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本、交易成本、监督成本会更低，家庭成员或许是在吃饭，在喝茶，在散步的间隙就已经把企业大事商讨完毕。

在创业初期阶段，出于对家族的天然使命感，家族成员在企业中的付出，大多不计较是否与获得的报酬成正比，都是“各尽所能，各取所需”，这对企业早期成长有着极大的保障和推动作用，此谓“人心齐，泰山移”。但是，伴随着企业规模的发展壮大，管理亦随之越来越复杂，越来越难以把控。这时候，对高级人力资本的需求成为家族企业亟需面对的一大难题。而对于家族成员群体而言，在这个小规模群体内，高级管理人才出产的概率极低，单靠家族智慧已不足以推动企业发展得更强更远。

第三，家族企业文化即家族核心成员文化。企业文化是一个企业的基本价值观和行为规范，是其永续经营、充满活力的内在源泉。

家族企业比起现代企业，决策时往往不需要一个民主的、科学论证的过程，只需要凭借家长式领导人的威信，甚至是他们的感觉、灵感，企业就可以迅速地改变思路和整合资源，领导人有什么样的制度安排、战略选择，就有什么样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，并以同心圆的组织形式扩散——越往圆心的成员越“亲”，权力越大，非家族成员基本分布在圆的最外侧，只掌握最微不足道的权利。这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，海鑫集团的破产正是最好的说明。

2 中国式家族企业的管理创新

且不说外部大环境应如何变革，该文就我国家族企业在目前形势下要走得更高更远，其内部需要开展的管理创新进行探讨。

第一，管理思想观念的创新。

思想观念创新是企业管理创新的灵魂。

家族企业最大的特色便是“血缘、亲缘”，因此在管理思想上认为把企业交给“亲人”即能将自己这份事业永远地延续下去，因为终究是一家人。这点在中国五千年文化传统的影响下更是如此。我国传统文化向来注重家庭、家族的伦理观，家庭观念很重，在我国的家族企业发展史中尤能体现“打虎亲兄弟，上阵父子兵”“夫妻同心”等这些中国老话。在目前蓬勃发展的家庭企业中，我们都可以深刻体会到“家”在企业成长中的重要性。由此，所谓“肥水不流外人田”，企业中对家族成员采用普遍原则，对非家族成就使用特殊原则，自己人实在不行了，才用外人，有时候就算自己人不行，也要用自己人，大不了再请一个“助理”或者“副总经理”的人来辅助。事实上家族企业的这种思想弊端已被绝大多数的现实案例所验证，但是苦于“脸面”“亲情绑架”，宁可多花不可计量的成本来处理由此造成的问题，也不愿意花钱“请”他走人。

对此，要求我国的家族企业必须克服老旧思想，树立全新的管理思路。人只有活着才是有意义的，企业也是一样的道理，所以，为了让企业长久发展，在企业发展到一定阶段后，就要改变以家族为核心的观念。固步自封、坐井观天、任人唯亲只会断送家族企业，从而使得家族企业生命周期大都很短。只有与时俱进，不断创造和拥有更新的思想观念，建立现代化的管理模式，才能从根本上指导家族企业在各种挑战中走得更高、更远、更稳。

第二，管理制度的创新。

制度创新是企业管理创新的保证。只有把创新的管理思想制度化，才能保障管理创新的落实执行。

家族企业要发展壮大，在思想上创新以后，在此思想指导下的制度革新包括人力资源管理制度、行政管理制度、财务管理制度等显得尤为重要。家族企业早期依靠家庭成员共同努力，达成共识，在使命感责任感下发展企业，利用管理制度去规范去激励企业成员显得并不重要。而随着企业规模越来越大，人越来越多，缺乏一套完善的管理体制，足以让一个企业越来越臃肿、迟钝、疲乏，无力应对市场瞬息万变的挑战，最终庞然大物轰然倒下。

古语有云“以史为镜，可以知更替”，成长的捷径——学习借鉴国外的成功经验，是我们创新的最快途径之一，但需注意的是，我国的家族企业的发展及传承问题有其特殊性，所谓“家家有本难念的经”，绝对不能盲目地去照搬照抄国外的经验，必须结合我国家族企业的特点，综合协调企业所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展，让家族成员与非家族成员团结协作，使企业具有更高的管理效率和更长的生命周期。

第三，管理方法的创新。

管理方法就是指运用手段、方式、途径和程序等实现管理目的。管理方法的创新是企业管理创新的具体化、实际化，简言之就是“怎么做”。

传统的家族企业一般管理手法比较简单、粗放，重视营销，不重视内部管理，不重视精细化管理。绩效考核是以计件制或提成制等施压式方式为主，家族内外的利益分配差别非常大。出现问题以惩罚为主，缺乏改进指导和预防性措施，结果问题总是发生，常常处于灭火状态。

家族企业管理，应灵活运用规章制度约束、高压的“硬”方法和协调沟通、道德约束等的“软”手段来解决企业中遇到的问题与困难。尤其要妥善处理好家族成员与非家族成员之间的利益矛盾，所雇用的非家族成员专业人士都应该受到公平公正的对待，即无差别待遇，最大化地消除芥蒂，从而使得整个企业管理团队能够齐心协力地工作。从习惯于事后“灭火”转变到源头“防火”，采用有远见的管理方式，缩小家族企业自身特点带来的弊端，扩大其优势长处，在手段方法上下功夫，不断从外界吸收并发展非家族的专业人才为己用，同时让家族成员不断学习，从而具备同等实力以均衡内需。

中国的家族企业，现如今正在经历新老一代的交接，或壮大繁荣，或一蹶不振。创新家族企业管理，无疑是我国家族企业突破发展瓶颈，做好传承的必经之路。家族企业要大胆创新，要在观念转变上下决心，在制度体制上下良药，在方法手段上下功夫，以期使更多的家族企业走向国际、走向百年，让世人看到我国的“富过三代”“家业长青”。

参考文献

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[3] 甘德安.从海鑫破产看家族企业传承中企业家精神的丧失[J].中国慈善家，2015（5）：94-95.

[4] 马仁杰，王荣科，左雪梅.管理学原理[M].北京：人民邮电出版社，2013.

[5] 施智梁.全球最大家族企业CEO谈家族企业百年传承之道[EB/OL].（2015-08-03）.http：//www.360doc.com/content/15/0803/21/2966147_489318451.shtml.

[6] 梁薇薇.全球家族企业百强，中国大陆无上榜[N].新京报，2015-04-24.

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[8] 陶良虎，李正宏，郝华勇.家族企业创新研究[M].武汉：武汉理工大学出版社，2008.

注释

① 古典型家族企业，即所有权和经营权完全不分离，企业由其家庭或家族掌握全部所有权与经营权。

② 家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。