文/庞祖清

国有企业集团财务管理体制和机制的创新探讨

文/庞祖清

随着国内外经济一体化的迅猛发展和市场竞争的愈演愈烈，为实现规模经济、跨区域发展及增强竞争力，企业集团组织风生水起。但如何构建和完善符合国有企业集团自身发展需要的财务管理体制和管理机制、充分发挥企业集团协同效应、激活集团组织内部各财务主体的经营活力，是国有企业集团发展壮大乃至稳定盈利的制胜关键。

企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨

随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。

一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述

（一）企业集团财务管理体制的概念及模式阐述

企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。

财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。

根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。

1.集权型财务管理体制

集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。

2.分权型财务管理体制

母公司不干预子公司的日常生产经营，只保留对子公司重大财务决策权或审批权，而将子公司日常财务事项的决策权和管理权下放，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可，子公司拥有相对独立的财权。

3.集权和分权相融合的财务管理体制

集团分两级设置财务机构，母公司、子公司执行统一的会计制度，明确财务权限和收益分配方法，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重方向性问题的集权、即对所属各成员企业在所有重大问题的决策和审批实行必要集权，对子公司的具体财务活动和财务行为则可分权、强调结果控制，而非对其进行过程控制。

（二）企业集团财务管理机制的概念及其阐述

财务管理机制是指企业财务管理系统中的各个组成要素，在运动中相互联系，相互制约、相互作用的运动规律、以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、 手段和实现途径的行为总和。

有效的财务管理机制是企业集团财务管理的必要条件，其构成一般如下：

1.激励机制

旨在集团内部建立的，以相互推动和促进财务管理活动正常、健康进行为主要目的的管理机制。该机制通常由物质激励、精神激励和信息激励组成。

2.约束机制

指按照有关政策、法规和条例，自觉规范集团财务行为，把提高集团经济利益和完成社会责任有效结合起来，通过利益约束、规范约束、责任约束和权力约束等方面建立的机制。

3.调节机制

指为理顺集团财务关系、消除集团管理障碍，企业集团通过运用组织调节、利益调节和公关调节等不同要素协调手段建立的机制。

4.风险机制

财务风险管理机制是指在企业集团财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系，是规避和降低企业集团财务风险的关键所在。

二、当前我国企业集团财务管理体制和机制存在的问题和原因分析

国有的企业集团绝大多数由政府主导、牵引和改制而成，大多没有按现代企业制度要求构建、完善其财务管理体制和管理机制，其相应管理制度、管理机制缺失、管控乏力，存在的主要问题如下：

（一）集团内部财权配置不适度，过分集权或分权

相当多的国有企业集团由于其特殊背景，应“指令性”政策而组建，没有建立科学的财务管理体制和机制，集权、分权不适度，过分集权或分权。两种极端做法，容易造成“一统就死、一放就乱”的局面，集团难以发挥其调控功能和发挥规模经济效应。

（二）财务管理体制和机制缺失，不能满足集团企业管控需要

集团的制度建设应与集团发展同步。但集团的决策者或高层管理人员往往只注重集权“人治”，即母子公司管理者及管理团队的搭建而忽略“法治”，即制度建设，尤其是集团整体财务管理体制和机制的构建。

（三）财务管理体制和机制僵化，不能随各发展战略的变化而变化

不同的发展阶段应构建和集团发展战略相适应的财务管理体制和管理机制。如果已有的财务管理模式和管理机制呆滞、僵化，既无法挖掘各子公司潜能、激活其内在活力，又阻碍了集团的发展壮大。

三、创新国有集团企业财务管理体制和管理机制

针对当前我国企业集团财务管理体制和管理机制存在的问题，本文试图提出以下完善思路：

（一）创新构建财务管理体制和管理机制，集权和分权相融合

1.审时度势，根据企业规模构建集权和分权适度的财务管理体制。小型企业集团普遍自身资金不足，缺少财务专家，对所属企业的财务专业管理能力较弱，所以应赋予下属子公司较多的财务决策权和管理权。中型企业集团拥有较多的经济资源和资金实力，应实行集中的财务管理体制。总部通过政策指导、产值指标、信息沟通和规范的报告程序，统一会计核算制度，管控、协调子公司的财务活动。大型企业集团虽资产、资源充足、资金实力雄厚，拥有足够的财务管理专家，但因各子公司所处区域分散、经营链条长、产品多元化等因素，应实行集权与分权相融合的的财务管理体制。

2.与时俱进，根据发展战略构建适宜的财务管理体制，克服僵化模式

发展战略差异必然要求不同的集权或分权的财务管理模式相适应，因此财务管理模式的选择应服务和服从其发展战略，并充分体现不同发展战略的财务战略思想。扩张型战略下，为鼓励下属子公司积极拓展市场，应赋予子公司足够的财务决策权和管理权，以使其尽快适应市场变化，适时根据总部总体战略做出战术决策调整。稳定型战略下，为了稳定盈利，母公司必然牢牢把握住集团内的投资权、融资权和所有子公司重大财务事项的决策权和审批权，而对子公司具体的资金运营效率的管理权下放。在防御型战略下，要根据不同的子公司对集团的盈利能力、稳定性和发展趋势等选择不同的管理模式。

3.因地制宜，根据集团管理文化和对管理理念构建相应的财务管理模式。使命感、价值观、经营理念和企业精神等文化如果能有效地横贯到边、纵贯到底，在集团形成上下一致、内外统一的集团文化，可以采用集权下的适度分权。这样既可以达成协同效应，又可激发子公司的积极性和创造性。反之，如果文化渗透不力，经营理念等存在较大差异，为强化集团调控功能和整体管控效率，则宜采取集权管理模式。

（二）创新集团的财务管理机制

1.创新财务管理组织体系

根据既定的财务管理体制，通过在集团内部合理配置财务组织要素，制定其适应的财务管理机制，以协调集团母公司和成员企业之间的财务活动和财务行为。

无论集团采取哪种财务管理体制，为保证财务管理体制和财务管理机制的和谐、统一，强化集团财务管理功能，必须改变以前“重会计核算、轻财务管理”的做法，集团内部应按照“统一管理、分级领导”的原则，实现财务管理和会计核算功能、机构分离，集团内母、子公司各自分设财务管理部和会计核算部，明确划分财务管理和会计核算的各自的职责权限；在现代企业制度下，为取得集团财务管理协同效应，尤其应强化其财务管理职能。

2.创新集团的财务约束机制

集团总部应从四个方面制定统一的财务管控体系并落实执行、从财权配置上约束子公司的财务行为：建立人力资源管控体系，明确人事任免程序及规范子公司的考核和激励机制；建立财务管理与审计体系，实现母公司对子公司的集中管理和贯彻责任追究制度；建立投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限职责划分和落实投资项目追踪问效制度；建立信息管控体系，集中处理财务危机公关及重大财务公关事项，统一公司对外整体形象。通过以上财务管控措施和手段，引导各成员公司的财务活动与集团的发展战略目标要求相匹配。

3.创新集团财务管理激励机制

激励机制首先应将物质激励与精神激励的相结合、产权激励与竞争激励相结合；其次，将绩效考评结果纳入集团财务管理激励机制中，依据绩效考评结果推动财务管理机制持续创新；最后，协调好财务管理激励机制与各成员企业、各制度之间的关系，确保财务管理激励机制的科学性、合理性、公正性。

4.集团财务管理协调机制创新

对于集团经营者来说，其兼具集团经营者和出资者于一身，承担着双重财务管理职能。

因此集团总部既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。需要结合自身的发展战略目标和财务战略目标构建高效的财务管理协调机制，之后运用财务管理协调机制协调各方关系，从而共同促进集团整体的协同、高效发展。

5.创新集团的财务控制机制

通过在集团层面及业务层面，全面建立有效的内部控制制度，完善的自我约束机制，对集团经营整体管控，横贯到边，纵贯到底，保证集团经营持续、健康。

6.创新集团财务管理风险防范机制

该机制的构建可着手于四个方面：第一，构建财务预警组织机制，明确财务管理风险预警规划职责，并处理基础性事务；第二，构建财务预警的信息收集、传递机制，为集团创新和执行财务管理风险防范机制提供理论依据；第三，构建财务风险分析与处理机制，由该机制履行重大风险的研究和分析职责；第四，构建财务风险责任机制，将风险管理责任落实到人。通过构建财务管理风险防范机制，将财务管理风险消除在萌芽阶段，为实现集团战略目标提供合理保证。

四、结束语

总而言之，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与管理机制与之配套，这是增强其财务管控能力、降低财务风险、优化集团资源配置能力的关键。但由于我国国有企业集团的独特背景，使其财务管理体制和机制的选择和构建上存在诸多问题。正确认识其问题，并在目前混合制改革实践中不断加以改进、完善，使之更好适应集团发展的需要，以确保企业集团持续、健康发展。

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［2］范留香.对企业集团财务管理体制的探讨［J］.企业研究，2013（2）：86-87.

［3］魏云春.创新企业集团财务管理体制和机制的探讨［J］.财政监督，2008（8）：27-28.

（作者单位：工业和信息化部电子第五研究所）