数字化保险商如何才能在互联互通、即时在线的世界中取得成功？埃森哲的解答是：规划并实行一条以客户为中心的成功之道。

概述

在上期（第9期）我们介绍了第1、2部分内容—当下保险企业面临的新形势及如何开展“以客户为中心”。这期我们将围绕第3部分内容展开—保险企业如何在变革之道中突出重围。

3.变革之道

对于各家保险公司来说，设计和实施以客户为中心的变革必然有所区别—因为其目标和起点不尽相同。应当针对数字时代中全新的保险客户和保险行业的竞争格局，对企业当前定位和未来战略作出准确评估。

精确细分模型、关系模型和执行模型必须发挥合力，清晰诠释企业所制定的战略，进而在任意特定的时间点达到、甚至超越每名目标客户的期望与喜好（参见图7）。

在定义以客户为中心的新战略和形成变革的过程中，保险企业还需克服一系列概念和执行方面的挑战，下图对此进行了概括说明。

3.1 概念挑战

主要的概念挑战可归纳为如下内容：

分销模式与客户识别。

谁是我们的客户？

客户既可以被视为业务运营中所使用的中介机构—如银行、经纪公司和独立代理人；当然，也包括终端客户。

可能存在着多种分销模式并存的情况，包括B2B（例如与银行和大型经纪公司合作）、B2B2C（如通过代理人和独立财务顾问网络），以及B2C（如通过保险公司自己的销售人员和直接渠道）。保险机构有时会通过多个渠道来为终端客户提供服务，其中涉及银保协议、自己的代理人、企业网站和客服中心等。

因此，基于保险企业不同的业务模式和分销渠道，制定并执行以客户为中心的战略所产生的业务影响也将大相径庭。以分销为中心和以客户为中心的模式具有本质性的差别，但如果保险企业无法完全掌控分销工作，两种模式可能需要同时存在、互为补充。

客户归属与客户数据。

谁掌握客户关系和客户数据？

当保险企业使用了多种渠道，而在某一渠道中，保险机构与客户之间存在着分销合作伙伴（B2B2C模式）时，这个疑问就会出现。

如果企业无法访问客户数据，或无法决定在每个渠道中与客户之间的关系，那么以客户为中心还能否实现呢？

这个问题的严重程度需要根据多种因素来判断，包括中介机构的类型、彼此间的商业关系是否具有排他性，以及如何安排会对客户产生实质性影响的各项活动：例如首次出险的通知、索赔处理，及宣传和商业推广活动的具体安排。

贸然采取过于理想化的方式可能会导致业务成本过高，企业必须仔细权衡利弊。当有中介机构参与业务活动时，依托所有各方的品牌价值，并确保彼此之间平顺的交流，以此在更大范围内建立和改善客户体验，这也许是应对该挑战一种较为务实的方式。

但最重要的是，在协同合作，通过集成的客户数据获取客户洞见的过程中，各方所得的回报应当大于预计成本和分享数据的潜在风险。例如，如果保险商为客户提供了联络中心支持，那么代理机构就必须切实接纳这种模式、共享客户数据，以支持保险商提供优质服务，进而巩固和开拓市场。

在以低整合度为特征的僵化保险机构中，试图使变革中的各方力量完美协作的尝试会异常艰难。

渠道冲突、互操作性、优化及酬金。

分销渠道之间的竞争：专业化还是整合？

拥有庞大销售队伍的保险公司可能会考虑，将其绑定的代理网络当作以客户为中心战略的基石，并围绕它们构建新的客户体验。这样做，能够使代理机构在具有高度互操作性的渠道网络中发挥主要作用。客户根据他们的喜好作出选择后，代理机构就会不断获知客户的活动，以及可以在哪些环节中取得酬金—而不必在意具体使用何种渠道。

这一策略避免了渠道冲突，实现了跨渠道的无缝式客户体验，并且坚持了一项原则，即始终由最终客户选择最适合自己需求的渠道。

但是，这种模式能否持续用于所有的产品线和渠道，而无需调整保险商与其代理机构之间的价值共享？此外，我们是否可以简单地得出结论：以客户为中心的保险企业，不可能同时拥有多条竞争性渠道？

正如经常发生的那样，现实远比想象复杂。例如，保险公司可以利用不同品牌，提供跨竞争性渠道的独特客户体验（仅成立10年的英国车辆保险公司Admiral就是成功的典范）。

因此，战略问题已转变为：目标客户的精确细分群体包括哪些、他们需要什么样的产品和服务，哪种渠道组合能为他们提供最佳服务，以客户为中心的保险企业应如何自我组织，从而最大限度地创造价值，并兼顾与不同产品、渠道和目标细分市场相关的成本与利润空间？

准确定义第三方机构和保险企业两者所拥有渠道间的互操作水平，正是这方面的典型问题。一个具体的例子是，客户可能希望经由保险公司的某种渠道（如远程顾问），执行一笔与他从第三方渠道（如合作银行）所购买产品相关的交易。按照客户的精确细分来分析成本与收益，并且恰当利用激励机制（如服务费）或抑制机制，都有助于解决该类问题。

以客户为中心建立责任制。

在保险企业的组织结构中，谁应当对客户负责？正确的答案是：“每一个人”。保险企业必须建立无缝流程来服务于客户、满足他们的所有需求—从咨询到购买、从索赔到续保、从投诉到表扬—贯穿所有的渠道及产品。

如何实现这一目标？一种智慧的手段是：将所有利益相关方（包括但不限于首席营销官、利润负责人、IT和运营部门，以及分销商等）合理地组织在一起，将共同目标分解为一组以客户为中心的关键绩效指标（参见前文所述），并采用清晰的、有严谨针对性的激励举措。然而，如果面对着一种僵化的组织体系，其结构和利润考核均是以产品为驱动，而且分销渠道的整合度很低，那么协调工作将会非常复杂。离开了定义清晰且一致化的客户指标、以及明确的职责分配，以客户为中心这一变革的成功机会将非常渺茫。

以客户为中心与生态系统。

伴随着数字时代所创造的全新机遇，以客户为中心的理念能否推动保险企业破除产品、服务和关系模式的局限，不断拓展业务范围？

以客户为中心是否可以促进其伙伴关系和生态系统的发展，使客户更广泛的需求能够以更轻松、更快速、更具性价比的方式得到满足？以客户为中心的战略植根于对客户情况、需求和偏好的深入理解当中，源自对内、外部丰富数据的分析。而移动技术有助实时收集地理位置数据，并促使保险商与客户之间的交互量呈指数级增长。与此同时，它还将支持崭新商业机会的出现。

车险提供商会建立生态系统，向客户提供加油站和其他相关零售商的折扣券，甚至是便利的停车位置。寿险企业会开发健康中心生态系统，激励其客户佩戴跟踪设备，监测其是否实现了健康的生活方式。家庭险公司会开发生态系统以提供家庭安全服务、远程控制系统及维修服务。综合保险公司则会采取上述所有举措，由此提高其为客户提供的价值，进而加强他们的忠诚度和拥护度。

为应对银行在保险产品销售及相关生态系统中日趋重要的地位，构建“全能型保险机构”是否为一种有效的对策？抑或是建立一站式的金融服务门店，同时容纳银行和保险公司（以及可能的其他机构），在分销中采用向前协同的方式？在此局面下，保险企业应何去何从？

3.2 执行挑战

在以客户为中心的征程中，主要的执行挑战涉及组织结构、技术和所需的投资。

组织结构

从组织的角度看，以客户为中心的旅程意味着保险公司的整体转型。这一变革过程，很可能会影响到保险机构业务及运营模式的大多数组成部分，甚至是全部。

保险企业需要制定以客户为中心的长期战略，明确定义自己的目标和重点，同时评估其对目前业务和运营模式可能产生的影响。

具体而言，企业需要确认或调整与如下六个关键领域相关的业务结构：

●客户细分。

●分销渠道：存在着哪些渠道，它们之间有什么关系，是彼此竞争还是相互合作？

●产品工厂：集中关注特定的分销渠道，还是全面覆盖多种渠道？

●地理区域。

●服务平台：需要再次明悉，这些平台是否应当专门用于特定的分销渠道、业务线、产品工厂或地理区域？

●合作伙伴、业务联盟和生态系统，及其对价值链的影响。

目前，保险企业的状态特征，通常是客户数据匮乏、分销平台不对接、产品工厂相互孤立，且系统和流程的集成度极低。以客户为中心的变革可以引领保险企业迈向更为一体化的经营模式，同时积极借力第三方平台（参见图9）。

技术

“再添加一项应用，就会造成彻底的灾难。”某大型保险机构首席运营官的这句肺腑之言说明，“抄近道”的方式非但不起作用，而且可能潜藏严峻的风险。这样做只会带来临时性、表面化的功能不断堆叠，企业抱持“人有我亦有”的偏执想法，脱离稳固的技术基础，争相采用彼此雷同，但与自身发展不协调的解决方案，最终势必死路一条。

以客户为中心之旅，会深入涉及保险组织的技术和数据基础架构，并有可能在企业内外引发全新技术层对遗留系统的替换，和/或将二者整合在一起，以确保从最全面的角度了解客户。理想情况下，独特的客户认知还应利用内部和外部数据进行实时更新，这些信息包括客户购买新的产品、做出投诉或是在社交网络中评论了保险商或是某款产品。经过更新的视图需要立即发布到所有的物理和数字渠道当中，围绕特定客户或精确细分客户群体，形成多模式互动管理系统的组成部分。

对于传统保险公司而言，面临的挑战：一是开发“新一代的销售层”；二是建立“数字层”并确保其与旧的“遗留层”充分整合。同时最大限度地降低成本（参见图10）。

保险企业需要向以客户为中心不断努力，逐级提升不同技术层的服务能力。如果其执行规划能够由业务需求所驱动，那么便有望在所有三个技术层中，实现并行推进。

在“遗留层”，保险商需要做好基础工作。审视各项必要的先决条件—网络基础设施和协作工具，客户数据的质量、整合与充实，弥补存在的不足，形成最新且统一的客户认知。

在“新一代销售层”当中，保险商通过改进以知识为基础、由行动所驱动的流程，开始朝着以客户为中心的目标迈进。内容包括：数字化工作流程；增强客户认知；模块化、前瞻性、基于数据分析的定制化产品与服务；移动技术使能型销售工具；在所有物理和数字触点上展现统一且具有吸引力的品牌形象；拓展型自助服务产品；对各种分销渠道酌情实施的整合。

而在“数字层”中，保险商可以全力投入客户体验及创新工作。这方面的努力和投资，应着力于识别与每一精确细分群体互动的关键时刻，并且不断提升自身能力，系统性地确保实现卓越的客户体验管理、创新且高度个性化的产品、本地化服务和实时互动，以及大规模提供定制化的1对1服务。

投资

成为以客户为中心的保险机构，需要在人员、组织建设和技术方面投入巨额资金。受制于企业的财务状况，大多数保险公司必须对这类投资进行有效管理。

在利润率压缩、业务增长受限，及客户对在线渠道日益关注的宏观背景下，许多保险公司当前运营模式中的成本结构，已无法适应新环境的要求。

因此，企业应当面临的挑战在于，如何解决各种组织问题，并且修改、开发及整合三个技术层，藉此更好地了解和服务于客户，同时降低整体服务成本。

在理想的情境中，精心构想并执行的以客户为中心的变革，其目标应该是实现资金的自我积累，即一方面提升来自现有和潜在客户的收入；另一方面通过对运营模式实施谨慎的转型，以更低的成本妥善完成业务运营的改良。

显然，这就需要一套设计严谨的执行规划（参见下文3.3内容），优先部署具有较高盈利水平的干预措施，随后再均衡处理其他事宜。保险企业越早着手，就越有可能平稳地实施投资，从战略中获益。正如我们所看到的，市场变革往往发生于须臾之间。

3.3 踏上以客户为中心的征程

保险公司应将以客户为中心的征程，视为一次难得机遇，重新审视企业愿景、使命、价值主张和商业模式，并使其更具相关性，藉此在数字时代吸引全新的客户。

在之前，关于概念和执行挑战的论述中，我们已对这一进程所需的部分投入做出了说明。它们都是保险机构战略发展的关键因素，能够帮助企业设定总体方向和高层次的路线图。

一旦以客户为中心的战略方向得已确立，各个变革组成部分的设计和执行阶段，就应当被分解为一系列强有力的合作和检查清单（敏捷性方法），从而确保快速实施，以及客户体验和价值创造的持续改进。而执行工作中的优先事项，应根据最紧迫的业务问题（如客户留存、获取、索赔遗漏或诈骗）、信息技术的局限和新的市场机遇，得到清晰的定义。

与所有的变革方案一样，某些原则和指导方针会是重要的先决条件，同时也是取得成功的关键。

不过，我们并不想提供有关建立适当程序结构的手册式说明，我们希望特别强调其中的部分工作。因为，它们可以使成功的以客户为中心之旅有所不同。

首先要完成的工作就是在业务和运营模式中“加固基础”并“填补先决条件中的缺失”。这将实现四项目标：扩大以客户为中心变革的影响范围、充分利用已经具备的资产和能力、明确优先事项，以及发现关键人才。一套稳健、务实的起始方法，将包括以下内容：

对能力水平的评估：

对保险商成熟度的评测涉及以客户为中心之旅的每个关键基础部分（即前文2.1和2.2中描述的五大支柱和五项数字化支持力量）。

例如，在评估“客户理解”能力水平时，考查的重点领域，是客户数据管理与客户分析（是否建立了跨渠道的统一客户视图？是否充分利用了所有可用的内部及外部数据？其中是否包括了有关索赔和投诉的数据，来源能否覆盖社交网络？是否进行了客户的精确细分？是否包含了行为模式维度？是否就客户与保险公司的互动建立了内置式的历史记录？是否会按照家庭/亲友视角进行分析？能否提供有关的产品、风险和定价、渠道、互动频率等不同内容的客户倾向指示？可否实时更新和提供？是否已被使用，能否影响与客户接洽和为其服务的方式？是否以上所有项目都得到了测评？）。

已经掌握的资产和能力：

识别并评估在公司内部已经拥有的、以客户为中心的数字化资产和能力。保险企业在审视自身已经实际开展的多项相关但未经协调的举措时，往往会大吃一惊。

此外，经常发生的一种情况是，同以客户为中心有着核心相关性的技术资产（如统一的客户关系管理系统）已经在IT部门内部建成，但却未在保险企业的组织中得到全面利用。究其原因，可能是缺乏适宜的接口或分布工具（如向前线部门发送客户关系管理数据），或者是保险商无法妥善处理跨渠道使用客户数据的法律问题（如获得客户授权，在集团内的所有法律实体中使用其数据）。

为了确保技术和业务部门之间强力且持续的协同合作，首席营销官和首席数字官需要在其中扮演重要的角色。

审视触点和“最后一米”：

识别主要的和最频繁的客户触点，由此确定如何通过最低的成本即能强化服务水平，进而提升客户忠诚度和拥护度。

“最后一米”是指顾客和保险商接触的物理或虚拟场所。这正是实际交付客户体验的环节。除非到达了这最后一米，否则以客户为中心的各种努力和投资，都无法转化为切实可见的价值。保险企业，应该采取两种方式对最后一米投入更多地关注。一方面，通过确定和实施所有简单、但具备相关性的转变，企业可以充分利用现有的资产和能力立即展开行动。另一方面，通过系统化方式，确保以客户为中心的所有新投资，都尽快在最后一米内得到应用。显而易见，技术和业务部门之间强力且持续的协同必不可少。而首席营销官和首席数字官需要在此过程中扮演重要的角色。

评估标准和关键绩效指标：

对以客户为中心的标准和关键绩效指标加以检查，保证其质量和一致性，并且查看它们与保险商各组织单元，在设定目标和评价绩效方面的相关性。“你测算什么，就会得到什么”，这句话在发展以客户为中心方面同样适用。

只要具备可行性，就应毫不迟疑地展开行动。不论最终施行的计划具体如何，这些举措都将作为业务重点，被纳入详细规划当中。此类行动包括：

加强数字化的各项基础：

强化网络、统一沟通和协作工具、多渠道联络中心及实时功能等，确保一切以客户为中心的努力都能贯穿到整个组织，并被充分利用。

投资数据质量和扩充，以及先进分析法：

为将来以客户为中心的发展提供良好的量化基础。尽管有多种选择，且设定数据和先进分析能力（集中与分散、专用与通用，等等）事关重大，但仍非常有必要持续推进这项工作，切勿停顿或延迟。

模块化的产品创新：

对产品和服务进行初步审视，寻找机会加强特定精确细分群体的客户体验。强化可采取多种方式，包括分别改进产品（例如，通过提供个性化的保险方案，以清晰、透明且便捷的方式将产品和支付服务捆绑在一起，以及忠诚度计划等）或服务水平（如提供多种服务选项，或是优化互动的频率、风格和类型）；这项工作既可以由企业独立开展，也可通过合作伙伴和生态系统协作完成。

基于先进分析法和客户细分群体的市场活动管理：

迅速应对保险公司最紧迫的业务问题（如较差的交叉销售率和客户留存等），同时确保实现利润。

顾客倾听：

通过社交媒体网站和在线调查收集客户心声，以便立即处理客户的不满，并迅速有效地回应那些积极的舆论信息。

整合移动解决方案：

为销售队伍配备移动工具，同时打造经过整合的统一门户网站，确保客户可通过自己的个人电脑、智能手机和平板电脑进行访问，并建立有效的端到端数字化流程，使各方都能参与其中—包括第三方分销商和生态系统合作伙伴。

如果上述问题得到有效解决，以客户为中心之旅将持续迈进，达到全新的、更高的精度。它应当永不停止，且看到那些明显缺失的能力得到逐步改善。

在所有推动这条征途的因素中，最重要的无疑仍是客户体验—应当持续不断地研究如何利用完整的产品群和单个产品与服务，加强价值主张和针对个人客户或精确细分群体的体验。全新保险客户提出的十项要求（参见第8页）便是一份非常有用的清单，可帮助运营商稳步迈向以客户为中心的目标。然而，这将依赖企业的直觉来深入解读客户显性和隐性的需求，并把其转化为具有强烈吸引力的价值主张—这项能力会使未来行业的领军者脱颖而出，令追随者望尘莫及。

换言之，如果要想生存，所有的保险机构都需要尽快掌握数字技术。从这点上看，正是客户体验，决定了真正的差别。

结束语

以客户为中心并不是一种新的服务模式。它由来已久，且始终非常重要。早在人类商业活动伊始，客户便举足轻重。今天，我们再次将其作为优先事项，是因为在数字时代，我们可以通过全新的方式来诠释和执行这一理念。

数字技术已催生了新的互联世界，在其中，人们“即时在线”，且越来越多的设备，正通过物联网相互连接。这些刚刚出现的发展变化，已对传统商业模式产生了重要的颠覆。同时又在提升消费者的议价能力和期望值，并向新的参与者打开行业的大门。

无论购买何种产品和服务，或是正在与哪一行业打交道，客户都希望供应商可以提供最优质的体验—这种体验，可能是他们以往曾获得过的、或者只是听说过的。

在数字时代，保险企业如果无法深谙以客户为中心的新模式，并及时适应这一新的现实环境，那么前景的确堪忧。变革的速度超乎想象。对于那些立志在分销市场中成为赢家的保险机构来说，明确的战略和果断的行动，将不可或缺。

保险公司需要正确规划和执行以客户为中心的变革，并寻找新的方法，来识别和满足客户所表达的、以及潜在的需求与期望—这涉及到其所有产品、服务和关系模式。企业必须积极探索和把握一切机会，将客户放在所有工作的核心位置。这可能需要创新产品、定价、服务、关系及运营模式，和/或通过业务联盟和合作伙伴开发其他各种解决方案。甚至可能需要借助生态系统的发展，突破行业界限—当然，首先应当证明行动的价值所在。物联网为保险机构提供了独有的业务空间和难得的发展机遇，企业能够藉此实现产品的创新和个性化设计（跨越车辆、健康和家庭保险等业务线），以及风控管理和定价优化。

行业新的争夺空间，将会是客户倾听和参与、数字营销、数据分析、生态系统、变革管理、敏捷性方法和执行速度。

保险并非是首个经历这种动荡的行业。电信、传媒、汽车和旅游业等，均经历了类似的颠覆过程，从而为保险企业提供了大量有益的借鉴。此外，需要密切关注银行、大型零售商、互联网巨头、电信运营商和汽车制造商的动向，因为他们可能成为其盟友—或是新的竞争对手。

保险机构以客户为中心的竞赛已鸣枪而发。您是否已准备好参与角逐，并且脱颖而出？成就“以客户为中心”，要求保险企业创新产品、定价、服务、关系和运营模式，甚至可能需要突破行业界限。