本刊记者/刘宝森　李斌　王敏

中国制造“海尔方案”

本刊记者/刘宝森李斌王敏

工作人员在讲解海尔的产品发展计划

“这次采访是自我展示创业项目的机会。”海尔集团总部办公楼里，6位海尔员工在微信群里“抢单”后与记者见面。

“抢单”采访机会，这与海尔推行的“人单合一”不谋而合——用户想要什么样的产品，下单后，由海尔平台上的各个小微来抢单。

海尔究竟发生了怎样的变化？要去向何方？从这些小微主的故事中，也许能一见端倪。

取消层级

1984年创业至今，海尔秉持“自以为非”的观念，不断自我否定。

如同20多年前海尔将有缺陷的电冰箱砸碎一般，最近几年这家传统大企业将内部层级打破，1万多人的中间管理层被砍掉。

如今在海尔，只有三类人：平台主、小微主和创客，而这三类人没有岗位层级高低，身份只根据为用户创造价值的角度来区分。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，庞大的企业中间层没有了，集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。

杨晓卫通过“抢单”坐在了记者对面。他说，自己曾是电商物流部门的员工，如今的身份是海尔营销平台上负责天猫家电项目的小微主，为天猫电器城上大家电提供物流解决方案。他原来的“上级”海尔集团二次运营部部长于贞超，如今是向他提供资源和支持的营销平台平台主，两人针对固定经营项目组成团队，借助海尔这个大平台资源，共同出资，共担风险，共享收益。……