耿志涛

A集团是东南沿海一家电子产品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角电子产业集群优势及行业蓬勃发展的春风，不断丰富产品结构，扩大生产规模，2006年达到顶峰。

2007年受全球经济危机影响，市场份额及订单结构发生重大变化，原有的粗放管理模式不能适应外部快速变化的市场环境，公司业绩出现滑坡，公司开始重新收拾业务摊子，调整组织队伍。

2008年赶上电子产品塑胶零部件发展的窗口期，公司又踏上了发展的快轨道。但好景不长，随着苹果系列电子产品的陆续上市，颠覆了电子产品结构件的消费习惯，注塑件很快被五金件取代，五金零部件业务异军突起。公司领导人较为迅速的把握住了市场行情，在业内招揽人才，快速投入设备厂房，再一次化险为夷。

目前，传统五金件高增速的光景已渐行渐远，但组织规模越来越大，抗风险的能力却越来越低。过山车式地发展模式潜伏着巨大的经营管理风险，大组织运作效率低下的症状越发严重。

管理的三宗病

1.唯业务是从：业绩的增长过度依赖于市场行情，这种发展模式带来路径依赖的习惯，造成了组织功能发育不足，无法形成公司的核心竞争优势，“重业务、轻管理”的思想在各级人员中普遍存在。

2.运作效率低下：领导层采用“以巡代管”的模式与业务链一线及各级管理人员沟通，缺乏外部市场信息与内部经营数据的支撑，决策效率与科学性有待商榷；供应、研发、生产、销售等业务板块各自为战，只扫门前雪，组织横向协作效率低下；各级管理者布置的工作任务基层人员执行不到位，重复性问题反复发生，各级管理者疲于救火。

3.管理型人才匮乏：用人理念关注短期人工成本，整体管理者素养偏低；内部提拔的人才业务能力较强，但管理思维薄弱，整体人员架构呈现出“工匠多，将帅少”的局面。公司缺乏人才培养意识，后备管理人才储备不足，一方面员工抱怨无上升空间，另一方面却是公司感叹无人可用，大量外招管理人员产生新老融合难题，加剧了管理的复杂度。

治病的两张药方

第一张：用数据谈问题。

建立统计报表体系，让组织问题数据化，让改善效果可视化。

A集团旗下生产工厂建立了基本的经营表单，但表单中的数据没有被激活，仅是作为流程输出的一个过程文件沉淀在基层员工手里。

各级管理者都认为生产管理中的品质和计划管理存在问题，但“有货出才有利润，一切工作保出货”的思想根深蒂固，将工作重心放在全力出货上而忽视了品质管控和订单排配，是典型的“重业务、轻管理”思想。

项目组选取了一个产品进行数据整理：该款产品处于亏损状态，出货越多公司亏损越多。主要原因在于该款产品存在技术瓶颈，且品质管控不到位，各道工序都有大量的不良品、报废品，这些产品造成多余加工，增加了人工成本和设备的无效运作时间。

生产计划部门为了保出货，走特采程序（未经品质检验就放行或品质检验不合格放行）直接放行，但客户根本无法接受不合格的产品验收，然后产品再返工处理，人工成本和运输成本又一次叠加，设备利用效率进一步降低。有时为了快速交货，不良品直接退到仓库搁置，重新生产新的产品，造成大量的呆滞库存，后续直接宣布报废。

当项目组把一组组数据摆出来的时候，各级管理人员很震惊，虽然之前知道管理没有到位，但没想到到了这种程度。试想如果内部管控到位，成本能下降30%，利用低价策略或许能增加一倍的订单份额。

在数据面前，谈问题更加有公信力。给管理层建立一个报表体系，公司核心经营层才真正下定决心“向管理要效益”。“用数据说话”是中小型民营企业最朴实易行的管理思想和管理手段，信息报表体系的建设是一切管理活动开展的基础工程。

第二张：以计划来把控效率。

建立经营计划总结会议体系，以经营计划倒逼组织流程体系建设，通过对问题——原因——改善——效果的反复盘点，提升管理人员的管理水平。

A集团一把手和各业务单位的负责人缺乏必要的管理概念，每天深入业务一线和各级人员沟通都是“以巡代管”的模式，即领导来一线看一下、聊一下。

由于口头布置的工作任务随意性强，事后追踪起来往往顾此失彼，工作任务执行率较低，就更不要奢谈执行效果。“只顾低头干活，无暇抬头看路”就导致了“问题天天有，重复问题日益多”的窘境。

项目组对各层级需要关注的内外部信息点进行了梳理，要求对目标数据的细分现象进行描述，并做原因分析，提出改进思路，并以经营计划总结报告的形式加以把控，强调管理复盘，并提出阶段改善目标，确保改善目标与改善举措的一致性、支撑性，将改善任务层层分解，责任到人，需要其他单位配合的工作明确时间节点、责任人及工作事项。

某月的集团经营计划总结会议上，某业务板块负责人L总的新量产B产品交期计划达成率目标值为95%，实际达成情况85%。

总结未达成的主要原因为三道工序的良品率较低，三道工序不良品流入后占用一定的设备稼动正常生产时间，影响良品产能达成；次要原因为由于采购沟通不及时导致材料到达计划延迟1天，影响一天产能。

当业务单元总经理对其他未达成指标的原因分析不到位时，董事长会采用“五个为什么”（层层追问、一追到底、关键原因、次要原因、深层次原因）的质询方式盘点业务板块负责人的思路，确保抓住主要问题并协助进行改进措施的优化。后续L总将改善工作任务布置到部门经理，层层落实，下期计划再次进行复盘。

经营计划总结会议体系通过“集团目标、业务单位目标、部门指标、个人指标”的目标分解体系将战略逐年逐月逐层分解，落实到人，统筹配置资源，是有效的战略执行工具；通过工作复盘倒逼组织制度流程体系建设，提升管理人员的管理素养。

大病初愈

1.增长模式的改变。

经过两年的管理提升计划，A集团目前已基本建立起了项目研发速度和成本管控能力的竞争优势，客户主动找上门来，老客户也开始加大新项目的支持力度。

但是现有产能不能满足日益增长的订单需求，如何快速扩充产能规模成为下一轮增长的关键瓶颈。基于饱和的订单支撑，A集团在进行项目评估上有了更大的选择余地：前期爬坡阶段依靠研发优势快速确立产品标准，获取订单先发优势带来的超额利润；后期批量量产阶段适时进行降价，进一步打压竞争对手的盈利空间，提升订单份额，以增量换利润。

2.组织运作效率大幅提高。

原有的“人盯人”“临时布置工作”的模式最终执行下来能有50%已属不易，执行效果更是无从考究。目前通过经营计划+绩效考核的工具作为管理的特律，工作任务基本能确保100%落实开展，达到预期效果的占比超过70%。

如集团层面在某月要推动新厂建设。在月度经营计划会议上明确提出需要人力资源部门在次月15日前完成新员工100人的招聘，业务部门需要在次月10日前完成新厂建设规划，采购部门则要在25日前完成整体电路改装、5所简易房基建和30台设备引进调试，财务部门则需要在12日前确保新厂建设资金500万元到账。

董事长明确目标后将相关内容纳入各高管绩效考核，各高管将目标进行分解，根据权责落实到相关人员头上，并纳入相应人员的绩效考核中。

这种大型成体系的工作以前没有3～5个月根本做不下来，而最终月末结果除人力资源招聘计划达成率85%外，其他目标全部按照预期完成。

3.基层管理人才开始涌现。

原来基层管理岗位业务能力较强，管理水平普遍偏低，“总经理四处救火，经理干主管的活，主管当高级专员”的组织现象成为常态。

目前基层管理人员开始涌现出一批人才，并被纳入后备梯队人才建设序列，中高层管理者角色复位，开始思考集团和部门的长远规划事宜。项目组在某一次部门运营计划会议上发现，原来管理水平很低的一个部门经理在进行工作总结分析、工作任务分工与目标分解、绩效考核上娓娓道来，令项目组大感诧异。因为在项目组进场初期，项目团队都认为该经理更适合走技术发展通道而非管理通道。然而当管理机制注入整个团队后，在思维、理念上已经无形中影响了很多人。

在这场管理变革大戏中，A集团的管理理念、管理工具以及各种技能从无到有，从不重视到严格执行。大病初愈的A集团开始重现当年创业的活跃力量，组织的管理加上了一个涡轮，大个子集团不再笨重。