过去，创新被认为是属于老板的事、研发部门的事、技术和科研人员的事，但实际上，创新从来不是只属于某些人的事情。对一个组织而言，应该如何让偶发性的创新事件，变成可持续的系统推动力呢？

第一，在任何一个组织里面，创新是整体组织的事情，一个公司真正要实现产品的迭代、创新，必须要构架创新型组织。这两年流行阿米巴模式，企业不一定要讲阿米巴，但我们首先要解决的一定是把传统组织架构化小。

上一个时代，海尔打造了一个优秀的金字塔结构的组织构架，创造出当时最好的制造型企业。但是过去两年以来，海尔把一个从上至下的金字塔形的组织构架，变成了2 000个完全不同的小微组织，用无数小微组织的创新推动公司大平台的整体创新。

第二，一个公司除了组织构架要化小，利益单位也可以进行阿米巴化。过去企业所有的核心利益享有者是企业的股东，换一句话说是老板，在以创新为核心的机制里面，如果利益归属不清，就不可能激发每一个个体的动力。

一家以创新力驱动的公司，一定要形成利益分享的创新机制。创新带来的利益，与公司员工，与个体有没有关系，这个关系是弱相关还是强相关，决定了公司创新是否具有可持续的生命力，我们必须用机制来合理评估创新为企业带来的价值，以及个体在其中的价值。

第三点，在公司里一定要有创新的氛围。如果你是一个特别僵化的机制，利益均沾，奖惩不明，那么没有任何一个人愿意思考公司的进步和发展。支持创新，就必须要鼓励冒险、容忍失败，没有这样的土壤，不可能有技术、服务、产品上的改进。

董明珠推动格力自主创新时的理念就是，管理上不允许犯错误，研发上允许尝试。研发上只要有想法，格力的投入不设上限。更重要的是，董明珠还在格力推行让技术团队做决定的作风，一个研发团队在做决策的时候，要让主管保持沉默，让团队的成员做决定。一个经验丰富的研发主管保持谦虚是很难的，但也只有这样才能发挥每个人的潜力。

最后也是最重要的一点，创新是没有范式的，所以以上三点可能都是错的。因为每一个创新都不是按照我们总结出来的规律规划出来的，也不是按照我们具有普适性的企业经营范式经营出来的。每一个企业都是独特的，就像我们每一个人一样。

尊重个体力量，才是最好的创新之道。

（根据商界传媒集团总裁、总编辑周忠华在第六届中国产品创新高峰论坛上的发言整理）