斯拉瓦·阿克麦切特

假如你认可“销售定乾坤”的原则，那么当大部分初创企业在还没有把它们伟大的产品推向市场进行销售之前，就已经把钱烧光铩羽而归，你会怎么想？假如面向的是一个爆炸性快速增长的市场，需要找到一个打造伟大产品的方法的话，你又会怎么办？

三个木桶模型

以上几个问题都基于产品管理范畴内，而产品管理最重要的方面是要把一个产品的功能分门别类地放到三个不同的木桶里面去：

在我刚开始尝试创业的时候，产品的所有功能在我眼里基本都一样重要。但随着时间的推移，“三个木桶模型”在我的脑袋中逐渐成型。时至今日，我已经可以每碰到一个功能，就能把它自动在上面提及的三个木桶中进行分门别类了。

例如，你现在正在打造一款新的移动手机产品。首先，该手机必须要能打电话，不然这根本不能被称作为一台手机。但是反过来说却不行，人们不会因为你的手机提供打电话功能就会购买你的手机，因为市场上任何手机都会提供打电话功能。

所以在这个范畴中，能够打电话这个功能在这个产品中就应该放在“不可或缺”这个木桶里面去。

另一方面，假如你的手机产品还可以将正在播放的视频投射出来，而其他手机却没有这个功能，该功能就应该放在“颠覆性”这个木桶中，因为该功能将会让大部分的用户尖叫。但另一种可能性是，有可能大部分用户对这种功能并不上心，那么该功能就应该放在“无关痛痒”这个木桶里面去。虽然有时情况依然很微妙，但是，至少“三个木桶模型”给人们提供了一个可以实施的出击计划。

资源放在哪儿

如果你打造出一个伟大产品所需要的时间越长，就越容易耗费资金，越容易把你的士气打击得一蹶不振，或者越容易看着市场的机遇从脚底下偷偷地溜走；如果把太多的资源投入到无关痛痒类别的功能里面，那么你就是在浪费资源了；如果把过多的资源投入到超过必要的不可或缺类别的功能里面，那么也是在浪费资源！

例如，当年第一代苹果手机刚出来的时候，其实是缺少了拷贝粘贴功能的，因为该功能对一些用户来说也许是个不可或缺的功能。但是苹果公司认为，就算缺了该功能也会有足够的用户来购买他们的产品，所以不需要推迟iPhone的发布。

当然，如果同时开发超过3个颠覆性功能的话，你也是在浪费资源！

实践证明，几乎没有一个颠覆性的产品是擅长处理很多个问题的。做出颠覆性功能是有难度的，3个这种级别的功能也许已经达到你能接受的上限，即使你的产品可以有一大片的颠覆性功能。

另外，如果没有把足够的创意资源倾注在既定的颠覆性功能上面的话，你同样是在浪费资源！但是，如果一个功能并没有把用户的购买欲望激发出来，那么它就不大可能是一个颠覆性功能——它仅仅是一个无关痛痒的功能而已。在这种情况下，就没有必要进行妥协去浪费资源进去。

做产品的过程中犯些错误还是可以接受的。要知道，没有多少产品在真正给用户接受之前是没有犯过错误的。但是大部分初次创业的产品经理却会不停地打破这些做产品必须遵循的规则，也许是因为他们根本就没有意识到这些规则的存在。

驾驭木桶模型的技巧

打造一个伟大产品最考技巧的是需要去学习，究竟如何才能把一个产品的各个功能点，进行分门别类地放到“三个木桶模型”里面，然后还要知道什么时候这些木桶已经装满了。

例如，究竟一个内嵌的投影模块对手机产品来说是属于颠覆性的功能还是无关痛痒的功能呢？如果是颠覆性的话，那么这个功能是否已经足够捕获大量用户的芳心呢？或者还需要结合另外一个颠覆性的功能才能做到这一点？如果此时把手机的通话质量提升50个百分点的话，那么这个改进会成为一个颠覆性的提升吗？还是依然只是不可或缺级别而已？那么200个百分点的提升呢？另外，究竟需要在不可或缺功能这个木桶中装多少个功能点才能打造出一个引人注目的产品呢？

建立这种直觉的方法就是和大量的人进行交谈，去和潜在用户聊，他们是怎么想的；去和你圈子中曾经创业失败的人聊，可以从他们的失败中获得所需经验；去和竞争对手聊，他们是怎么解决碰到的问题的；去和大公司的工程师聊，他们又会告诉你当前技术状态的什么信息……

越早熟悉你所处产业的历史、技术现状、潜在用户的想法，以及竞争对手的前进方向，就能更快地对该产业描绘出一幅清晰的蓝图。但是需要小心的是，在跟不同的人进行探讨的时候，有时会很轻易就采纳了一些错误的人的建议。

假如你决定了以对讲机的形式去设计移动电话，瞄准的目标客户群体是建筑工人，并且决定销售出去最好的方法，是以自上而下的方式先去搞定建筑经理。如果先去和建筑工人谈，可能他们会被对讲机的花哨图标和一个独特颜色的外壳所吸引，那么你就会认为这些独特的设计在你的手机产品中应该是属于颠覆性的功能。

在复杂的企业营销中，必须要小心翼翼地留意各个团体的情况，并伺候好各个利益相关者以使得他们满意。如果建筑工人对包工头的决定有着巨大的影响，那么多花时间在这些独特的外壳和图标设计上也许不是个坏事。否则，将会是浪费资源。

聚合颠覆性功能不可取

假设现在在为你的手机产品设计一套主题图片，这会是一个颠覆性的功能点吗？很有可能不是。那么单独的一套独特的漂亮颜色组合模板呢？这看起来也不像是一个颠覆性的功能。那么配套上一个独特类型的手机外壳呢？应该很难想象一个人会因为一个漂亮的手机外壳就去买个手机吧？这不成了买椟还珠了？那么如果把上面这些功能都放在同一个产品中呢？

这样，一个独特的设计方向就冒出来了。一个拥有新奇的图标设计，独特的颜色组合模板，配套别具一格的手机外壳，这样的一个聚合功能听起来就足够成为一个颠覆性的功能来吸引足够多的消费者了。

当然，用功能点聚合的方式去打造出一个聚合的颠覆性功能是非常危险的一个选择，原因有三：

首先，人们很难去选择究竟哪些功能点的聚合是一个颠覆性的功能点。

其次，去实现聚合的颠覆性功能点的代价是非常昂贵的，相比之前只需要为一个颠覆性功能点做出一些正确的决定，现在却需要为好几个功能点做出大量的正确决定。

最后，这让你很容易说服自己只要再增加一个功能点，就会成功的获得一个颠覆性的聚合功能。

所以，打造一个伟大的产品已经非常困难，如今再加上这些微妙的情况就更是雪上加霜了。

不可否认，仍然有不少产品是采取这种方式获得成功的，但是，如果可能的话，要尽量避免这种情况。如果真的没得选择只能采用聚合功能点的方式来形成颠覆性的组合功能，那很有可能预示着你现在所处的市场其实已经非常成熟。

产品使命验证法

假设你已经把“三个木桶模型”应用到所处的行业中，已经可以轻易把功能点归类到不同的木桶里面，那么你比大部分产品经理优秀了。但是，这还不够，要知道这个方法其实是存在一定瑕疵的：如果仅仅是通过直觉来对功能点进行分类的话，那么将很容易在犯错误之后，被脑海中另一种花言巧语所说服而自以为做了个正确的决定。当你在打造该产品的时候，势必需要对每个大大小小的决定都事必躬亲，因为其他人根本没有东西作为指引。

解决这些问题的一个很好的办法就是去把产品使命给定义出来。以下就是我们为RethinkDB想到的一个成效斐然的充满幽默感的产品使命定义：

1.数据库工具应与魔术无异；

2.提供开发人员梦寐以求的开发工具，来帮助他们构建实时和数据驱动的网络应用，令他们感到惊喜和不可思议；同时给打造伟大软件产品的过程带来纯粹的趣味性和简单化。

表面上看这两个句子其实好像言之无物，但如果仔细琢磨，这个产品使命其实是充满浓厚的信息量的。它告诉人们，我们正在打造的是一个数据库产品以及我们首先是将该产品当作一个开发工具来对待的。这就让开发者相关的功能（比如数据库的查询语言）和软件运行相关的功能（比如监控）之间的紧张关系得到缓解。

有了这个产品使命之后，我们就可以使用它来验证所提议的各种功能点了。再在此基础上加上一些团队共享的知识后，我们的团队成员就能独立的用大体一致的方法来将功能点进行分类了。

而在想到这个产品使命之前，我们花了三年的时间去弄清楚我们究竟在做什么。这当然很可笑，但如果我们在第一天就定义好这个使命的话，我们的开发时间可能可以缩半，也许更多。

因此，当你在打造一个产品的时候，产品使命是首先需要搞定的。如果有足够好的心智模型来编写出一个可以鼓舞公司所有人的产品使命，其他事情也就可以迎刃而解了。

[编辑 周春林]

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