特邀记者 王晓波

二级分行行长培养与发展是关键
———访中国工商银行湖北省分行王芝斌行长

特邀记者 王晓波

受访者名片：

王芝斌:现任中国工商银行湖北省分行行长,历任中国工商银行湖北鄂州、荆州分行行长，湖北省分行副行长兼省分行营业部总经理。

2015年年末，《金融言行》走进湖北、走进分行，约请中国工商银行湖北省分行王芝斌行长与《金融言行》的读者分享由他的切身体会集合而成的管理智慧，恳谈他对二级分行行长的要求与期待。

《金融言行》：感谢王行长百忙之中接受我们的专访。我们这次采访主要聚焦二级分行行长的培养与发展问题。您本人就是从二级分行行长成长起来，之后在省分行营业部（编者注：中国工商银行湖北省分行营业部）任总经理8年半，现在又带领湖北分行（编者注：中国工商银行湖北省分行）取得良好业绩，请您谈谈您对二级分行行长这个群体的观察。

王行长：工商银行一直重视各级管理者的培养与发展，二级分行行长的培养与发展更是关键，尤其是现在这样一个时期。

我认为，现阶段的二级分行管理者首先必须加强党建工作能力的培养。目前二级分行的行长，大多是在工商银行股改上市之后，伴随工商银行快速发展而成长起来的一批干部。工商银行十分注重年轻干部的选拔培养，给他们提供了很多舞台、创造了诸多条件，使得他们能够不断脱颖而出，陆续走上管理岗位。他们在市场开拓、业务营销上具备一定的特长、能力和优势，但是党务工作和员工工作能力方面还的确存有欠缺，在思想政治工作及带队伍能力方面、驾驭复杂困难局面方面、应对错综复杂形势下的责任与担当方面还需要进一步提升。因为他们最欠缺的恰恰是新形势下最重要的、最需要的，所以湖北分行正在着手对二级分行行长党建工作能力进行系统的培训和有效的考核。

我们经常教育引导年轻干部要做到以下几点：志当存高远，脚要踏实地，心态要宁静，律己要严格，自视要客观。

一是志当存高远。每位年轻干部都要立“志”，立志越高，越能决定未来的去向和走向，决定今后的言行。人们常说：不想当将军的士兵不是好士兵，换一句话说，不想当行长的员工不是好员工。但是还有后面第二句话，只想当将军的士兵未必是好士兵，只想当行长的员工未必是好员工。姜建清董事长寄语青年员工，要“立鸿鹄之志，成栋梁之才，最忌空谈，贵在实干，每个岗位都充满机会与挑战，每个岗位都可以成就人才。”所以，必须把自己远大的理想与现实的沃土结合起来，把理想和现实融合在一起，一步一个脚印地去干好当下的工作。不能空中楼阁，更不能好高骛远，否则，就会导致你只追求结果，而不追求路径和过程上的完整、规范和实在。

二是脚要踏实地。年轻干部必须把自己的远大理想牢牢植根于工商银行肥沃的土壤，把自己的理想与“青春梦”、“工行梦”、“民族梦”紧紧地结合起来，就是要把自身的理想牢牢植根于工商银行的改革、发展、创新的土壤，只有如此才能让自身的理想“根深叶茂”、“永葆青春”，只有如此才能让理想之树、梦想之花根深叶茂，发出炫丽的精彩与耀眼的辉煌。姜建清董事长对年轻干部提出殷切希望:“‘知识改变命运，学习成就未来’，有知识，才有底气；有学习，才有进步；有能力，才有舞台。”只有把个人理想融入到国家发展、社会进步、民族复兴的伟大梦想之中，动力才会更加强大，舞台才会更加宽广。

三是心态要宁静。我们从过去到现在都向青年员工反复讲下面这句话：“不要因埋头苦干而抱怨叫屈，不要以为放松自我而他人不知，二者均在领导和员工视野，并同步积累”。我们每做一项工作，不要指望上午“投之以桃”，下午就“报之以李”，不要因为做了一些事情，好像领导和员工没有看见，自己就过于彰显、急于张扬；同时也不要以为自己今天偷了一个懒、明天取了一个巧，领导和员工不知道，两者都在领导和员工视野之中。对一个人的最终评价，是通过平时工作细节的观察作出的判断，年轻干部尤其要注意这一点。

四是律己要严格。律己是做人底线。习近平总书记告诫全党，人生的扣子从一开始就要扣好。说实话，办实事，求实效，这是共产党员为人处事的基本准则。要务实踏实，要诚实真实，特别是年轻干部要真诚去彰显，既要彰显青年人的特质，又要传承中华民族的好传统、好作风、好做法。年轻干部尤其要注意不要迎合消极面，讨好落后面，有时这样好像是为了获得群众基础，其实是丧失党性原则和为人准绳，所以既要讲感情，更要讲原则，通常情况下不讲感情的干部没有好朋友，不讲原则的干部没有好形象。律己是履职红线。正人须先律己。广大党员干部要带头做政治上的明白人，做经济上的清白人，做作风上的正派人。要经得起诱惑、耐得住寂寞、守得住清贫、管得住自己。老老实实做人，踏踏实实干事，清清白白为官。律己是现实主线。在履行主体责任和监督责任中，要坚持严管善待，严管是善待的延伸，善待是严管的升华，要坚持严管善待的统一，不能搞放弃原则的中庸，不能做放松管理的好人，不能搞放纵迁就的妥协，不能搞尽责履职的处罚。越是在当前经济金融形势严峻复杂、各类风险多发易发的情况下，越要实行铁的纪律、铁的规章、铁的管理，始终绷紧从严治行、从严管理这根弦，始终坚持严管善待。关于这一点，董事长教导我们要始终坚持严管厚爱，总结概括得更为精准，我们将深刻领会、严格落实。

五是自视要客观。首先要正确地对待自己。人贵有自知之明，认识到自己的不足之时，也就是进步的开始。最大的敌人是自己，最难的是真正了解自己、战胜自己、驾驭自己，做到“逆境不沉沦，顺境不懈怠；得意不忘形，失意不失志”。其次，正确地对待他人。既要正确看待他人之长，不能放大自己的优点，放大别人的缺点，用自己的长处去比他人的短处。对于年轻干部，还要注意做到从善如流，理性看待批评；闻过则喜，正确对待批评；善于借势，有效运用批评。三是正确地对待组织。要有服从意识，摆正个人与组织的关系；有大局意识，正确处理全部与局部的关系；有担当意识,防止“不作为”和“乱作为”，既要防止“合规不经营、文明不服务、指责不指导、在位不到位、在职不尽职”的“不作为”现象；又要防止“把岗位职责当岗位权利、把规避责任当规避风险、把自己不懂当政策不能、把变通踩线当探索创新、把消极迎合当密切联系”的“乱作为”现象。

《金融言行》：那么优秀的二级分行行长必须具备哪些素质呢？

王行长：我就讲讲如何从业务操作者向管理者转化的五个环节。

第一个环节，自己能干。管理者必须具备良好的专业素养，必须是某一岗位、某一专业甚至是某一领域的专家和骨干，才不会外行领导内行，才能服众，才能立威，这是管理者成长的第一步，也是最艰苦、最必须、最关键的一步。现在很多年轻人都讲“他都进步了，跟他比起来我也不差”。错！你是在拿自己的长项比别人的短项。你一定要清楚，要么他在这个专业能力强，要么他在另一专业能力强，他一定有自己的强项。也就是说，成长过程的第一步，首先是能干。不想当将军的士兵不是好士兵，要当将军首先必须是好士兵。

第二个环节，不仅自己能干，还能带领团队一起干，团队的同志还愿意跟着你干。这个环节一般是靠人格的力量、人格的影响来实施。仅仅说我能干，我能带领团队的同志一起干，那是你一厢情愿，团队的同志愿不愿意跟你干还是另外一回事，这就是团队能不能形成合力的问题。举个例子，三个人加了一个星期班，完成了一项非常好的方案，行领导表扬了牵头人A，A就说了一句话：“是的，我连续七天都在加班，确实很辛苦。”从此，另外两个就不愿意跟着A干。如果A换一种方式说：“他们两个真辛苦，家里老人生病都没有请假，我非常感动，昨天还一直工作到凌晨三点才把工作做完。”从此，大家对你的看法也不一样了，他们两个愿意跟你一起干，因为你心里随时随地首先装着员工，领导也会认为你有大局意识、有全局观念、有团队意识、有组织能力、有管理才能、有调动员工积极性的方法和智慧。要使团队成员愿意跟着你干，管理者必须行使引领员工、激励员工、成就员工、关爱员工四大职责。

第三个环节，能把自己的思想、规划和目标转变为员工的自觉行动。展开来讲，就是要善于把上级的发展战略与本地的资源禀赋结合起来，形成自己的发展战略和思路，并能有效地把自己的发展战略和思路变为团队的共同意志和自觉行动。这需要非常过硬的本领，也就是做思想政治工作的本领，或者叫观念引导的本领。我们现在把干部分成劳模型、专业技术型、组织管理者等，为什么这样区分？你能不能把上级的发展战略与本地的资源禀赋相结合，形成自己的发展战略和工作思路，并善于把自己的发展战略和思路变为团队的共同意志和自觉行动？这不仅是单一的利益驱动能解决的问题，也不是单一的行政推动能解决的问题，更不是单一的政治鼓动就能解决的问题，而需要你的综合组织管理才能。同一批的干部，为什么他当了处长，我还没当上？为什么他当了二级分行的行长，我还没当上？组织上是经过慎重考虑之后再去决策的，而决不是进行单一决策。所以我认为以下几个方面显得非常重要：要有自己的思想，具备将全局要求与团队实际有效结合的创造性、前瞻性思维；要有激励人心的远景目标、积极进取的中期目标、详实可行的近期目标；要把目标落实分解到团队成员，实现管理者承担但不承包责任、团队成员分担而不分散责任；要了解团队成员差别化的特长和需求，根据不同的特长安排不同的工作任务，根据不同的需求实施不同的激励措施；要实施公平、透明的激励问责机制；要善于借势造势，借力推动重点工作和急、难问题的解决。

第四个环节，能让相关团队和你的团队配合一起干。这里讲的是协调能力和协作精神、大局意识和全局观念。我们身边有的人很能干，甚至是越能干，大家越不支持他，因为他组织不了这个团队，他没有大局观念，没有全局意识。为什么选拔一个人、提拔一个人要征求各个部门的意见，要进行民主投票、民主考察？一方面是要检验你的群众基础如何，还有个更重要的因素，要看相关团队愿不愿意配合你，如果不愿意配合你，你就没有办法干事，至少没有办法把事情干好。假设A部门跟B部门发生矛盾，A部门只知道强调自己重要、强调全行必须支持我，认为B部门的资源应该向我倾斜。这种只知道强调自己工作重要，而不善于和注重跟大家搞好团结，做好沟通，实质上是一种本位主义的表现，是一种缺乏全局意识和协调能力的表现。其结果必然影响自己的工作业绩，最后团队跟着你辛辛苦苦，但绩效很差，这就是有些部门员工集体跳槽的原因。要有效协调各方，必须强化全局意识，提倡换位思考，必须做到平等、尊重、沟通、兼容；必须坚持以诚待人，乐于助人。

还有最后一个环节，要有获取资源的意识和能力。毋庸置疑，在现行情况下，要做出业绩，争取资源的有效倾斜和获取资源的能力非常重要。在资源越来越受到重视、竞争越来越激烈的情况下，认识资源、获取资源、有效地整合利用资源，是我们各项业务快速发展的基础。对于年轻干部来讲，因为阅历、实践、人际关系等多种因素的影响，大多数同志在这个方面不具优势。因为从现代领导科学研究的角度来看，善于整合资源的领导者，本身并不拥有太多资源，但具有独到的眼光，能够敏锐地认识和捕捉资源，能够看出这些资源背后潜藏的价值，能够从这些价值增值中获取自己的收益。这就需要我们不断增强对事物的敏锐观察能力，不断增强对组织、对同事、对客户、对各相关管理部门的协调沟通能力，不断增强对所在单位乃至工商银行一体化发展的综合功能优势的运用和发挥能力。总之，需要大家在实践中去学习、去探索、去积累。

《金融言行》：王行长提炼的五个环节特别说明问题。我觉得一般比较好的管理者能做到第三个环节，而您说的第四个环节，现在其实还是很难做到。以业务见长成长起来的干部如何做管理者是需要在实践中积累、在情境中修炼的。那么何为管理？

王行长：我个人理解，未必正确和精准，只能说是实践中的一些感悟：管理是以不信任为前提，不能以信任代替管理，从所有制度设计的出发点来看，管理都是以不信任为前提。管理的重点是什么？管理是以或有风险为重点，以可能出现的问题为重点。管理的依据是什么？不是凭个人好恶去管理，没有章法，个人说了算，家长式作风，肯定不行；另一方面，不敢抓、不敢管，失之过软，失之过宽，同样不行,两者均应该以法律规章为依据，依照规章制度去管理。管理的核心是什么？所有的管理都必须通过人去实现，因此管理的核心是以人为本；管理的目的或者说目标是什么？就是不断地提高效能。

《金融言行》：王行长的见解令我醍醐灌顶，第一次听说管理以不信任为前提。那么，二级分行行长在工商银行的管理中主要做什么呢？

王行长：八个字：指路，堵漏，服务和把度。指路讲的是制定方略、指引目标、规划路径。比如作为湖北分行的行长，首先就是明确发展目标、发展思路，不断思考并明确分行下一步怎么做、往哪个方向走、多快的步伐走。在实施战略过程中，肯定会有漏洞或者薄弱环节，靠管理来堵塞漏洞，那么又靠什么来堵住漏洞呢，靠制度。什么是制度？我形象地理解，制度是血的教训的文字记载，是成功经验的书面反映，这就要求在管理过程中围绕发展的目标，围绕存在的问题以及经历的经验教训，来不断完善制度，完善管理，堵塞漏洞，防范风险。管理就是服务，这是管理者的宗旨和职能。管理就是把度，这也是最难的一点，就是分寸、尺度、节奏和时机的把握。世界万事万物都有尺度，把度是管理者的最高境界。抗日战争的时候，有投降论，有速胜论。两者都不对，毛主席把度就把得好：论持久战。在革命遇到最困难的时候，有的人情绪低落，有的人主张硬拼，都不对，毛主席写了《星星之火，可以燎原》，这就是把度。管理的定义到底是什么？我们在管理实践中切身体会到，给管理下定义比管理本身还难，管理的要义和真谛需要在实践中去领会。

最后，当一个管理者走上主要领导岗位时候，他还必须正确处理好几个重点问题。我们的干部到一个单位当一把手，比如二级分行行长，上任后你面临的第一个问题是什么？你要面对哪些重大问题？为什么每调整一个行长，就出现大波动，甚至折腾。我们面对的第一个问题就是发展的基础问题。有人要么就说前任的基础过高，要么就说前任的基础太差，不能正确对待前任的工作。要做好这一点，首先要有"接力"意识，应该把自己当作接力赛中工行团队的一员，自己既是接棒者，也是交棒者，尽心尽力接好棒、跑好棒、交好棒。面对的第二个问题，就是历史遗留问题。对历史遗留问题一定要正确对待，要用辩证历史唯物主义观点，辩证地看待历史进程中的特有历史现象；我们经常强调，"新官不负旧责，新官要理旧事，新官不理旧事，新官要负旧责"，说的也就是这一道理；既不能用今天的标准来衡量历史问题，更不能用新的违规的手段去纠正历史遗留问题；坚持发展第一，在发展中去解决历史问题。

《金融言行》：我们干部尤其是二级分行行长的培养与发展任重道远。我参加过EMBA的学习，有些知识，我自己看书也能理解，也能看懂。但是王行长讲的东西，我真的觉得受益匪浅。您的这些感触是自己去思考总结出来的宝贵经验，脉络清晰、内容系统。再次感谢王行长！

王行长：您太客气了，我真诚感谢这么多年总行党委给我宝贵的培训学习机会。我以上所讲的只是这些年实践中的一些感悟和心得，还请指正。