亚太策略研究所 李卓骏 黄德略

如何透过组织结构调整有效提升业绩？

亚太策略研究所 李卓骏 黄德略

在经济动荡期，面临业绩压力的CEO普遍都会进行一个决策，即结构重组。但贝恩公司研究发现只有不到三分之一的重组能显著改善业绩，Chrysler、Yahoo等反而在重组中陷入困境。本文以组织结构有效支持决策进而提升业绩的基本思路为出发点，从10个维度评估香港企业当前组织结构对决策的有效性，发现港企有针对性的进行组织调整的必要性。最后结合港企实际情况提出五步优化组织结构的策略。

决策有效性 结构重组 市场动荡 组织战略

1　组织对决策有效支持是业绩提升的关键

美国企业史学家Alfred D.Chandler早在20世纪60年代研究发现，企业的组织形式必须适应企业战略才能使战略目标有效实现(Chandler，1962)，这一理念在企业管理领域影响至深。绝大多数企业家都遵循着组织支撑战略实现的管理思路，当企业战略未能有效达成便想方设法从组织架构上开刀。回想我们几年来拜访的众多企业，他们组织架构非常频繁地调整是可以理解的。因为企业的外部环境总是处于不断变化之中，尤其在经济动荡期，外部环境的不确定性更高，公司战略也是在不断进行动态调整。

但有多少企业真的能清楚什么样的组织架构才能适应战略要求呢？贝恩公司研究了50多家结构重组案例发现，只有不到三分之一的重组能显著改善业绩，Chrysler、Yahoo等反而在重组中陷入困境(Blenko，Mankins和Rogers，2010)。我们在研究亚太企业经营绩效及战略转型的过程中发现，组织结构与组织战略之间还有一个核心的环节就是决策能力支配。企业战略是由一个个决策支撑的，而决策是由具体的组织来制定的，只有组织能有效制定决策，才能满足战略要求。这正如Blenko等人的研究结论，公司价值无非就是它所制定和执行的各项决策所产生的效应总和。

接触众多港企高层发现，在低迷且不确定性高的经济环境下，香港不少企业正在或准备进行战略转型，希望企业在乱世中突围，或者渡过难关。如何调整组织结构，有效支撑决策制定与执行，从而全面支持战略转型与业绩提升？

2　组织的决策有效性评估

亚太策略研究所数码调研中心以Blenko等人的《你们企业真的需要重组吗？》调研工具为基础，从10个维度评估组织结构是否有效支撑有效决策。调研模型包括组织结构、员工角色、流程、信息、绩效标准与奖惩措施、优先事项、决策方式、员工、决策行为、组织文化等，每个维度都将影响决策的有效性，当严重阻碍决策时必须从组织结构上进行调整。

问卷采用4度李克特量表，由10维度的10个题项组成。历时2个多月，对香港近37家各行各业企业的重组必要性进行调查，共收集150个有效问卷。调研者来自制造业、零售业、建筑业、交通运输、金融业等多个行业，调研参与者的职位从企业CEO及高层、销售、市场、研发、财务到普通一线人员。

3　港企组织结构严重阻碍决策

从调研结果可知，港企重组必要性平均得分为28.58，具体每一项得分如图1、图2所示。根据Blenko等人的业界数据(Brain & Company，2016)，得分35分以上属于前四分之一，这意味着公司是相当健康的；31～35分表明还有改进的余地，但还没有很快发生组织崩溃的迹象；30分以下表明公司必定有一些组织问题需要解决。

图1　港企10个调研维度的得分

从港企调研结果与业界数据对比看，港企决策有效性处于第三象限，有部分维度落入第二象限，因此重组的必要性是较高的。其中绩效标准和奖惩措施无助于人们专注于制定和执行有效的决策，不同层次的决策能力参差不齐。但企业普遍认同当前组织结构，这往往是结构调整的一大阻力。

综合港企重组必要性得分与10个调研维度分析，香港企业在组织结构上具体有以下几个特点。

3.1 有必要进行针对性的结构调整，提升决策有效性

从调研的整体得分看，港企普遍有结构优化的必要性，其中“绩效标准与奖惩措施无法使人们专注于制定和执行有效的决策”这个维度相对普遍。对于90后逐渐成为企业的主力军之一，传统的奖惩往往对新新人类的90后无效，google没有采用KPI而是采用OKR激活了这些年轻的“自由职业者”(Schmidt和Rosenberg，2014)。

图2　组织架构重组维度

具体到每个企业，还必须针对性地进行结构调整，从而提升决策的有效性。例如，有些企业的财务人员认为“组织结构对事关公司成本的决策能起到阻碍作用”，而销售人员认为“关键决策的负责人无法及时获取决策支持信息”。

3.2除非组织规模很小，否则决策有效性一定受阻

研究数据表明，少于100人的企业“做得不错，不过还可以改善”，但其他企业“组织结构严重妨碍了决策”。这一点在商业视频网站Wistia公司有很好的体现，在不到30人时公司实行完全扁平化的组织结构，没有固定的决策框架，赋予每位员工相应的自主决策权，他们的企业是高效的。在超过30人而不到100人时，他们更多是采用明确的授权，让每个决策点有适合的人出现，公司每个团队都有明确的角色和工作分工。如果你所做的决策需要其他团队的其他人参与，你就有责任去想办法获取他们的支持(Savage，2015)。

对于100人以上的企业，必须针对性地进行组织优化以有更明锐的触角识别市场的变化，以及应对变化。如果在未受大冲击前，企业满足于现状，当高效或者强势的入侵者进入时，企业生存可能都成问题。在中国大陆，Uber、滴滴的出现，众多打车公司瞬间倒下，包括曾经的领头羊——易到用车也遇到巨大的挑战，传统的的士行业则更是风声鹤唳、草木皆兵。资本市场劣势是原因之一，其重要决策的无效性也是失败的主要原因，例如强大数据技术的支持、以用户为中心的服务模式(博明，2015)，包括司乘双方的利益结合。

3.3历史悠久，重组压力更大

司龄20年以上的企业，平均得分28.27，低于业界平均水平。其“绩效标准与奖惩措施”的无效性尤其严重，甚至在组织文化上无助于决策的高效性。由此，这些企业的重组理念导入尤为关键，同时还要兼顾众多利益相关主体，重组的艰难性可见一斑。不过可参考Hospira的做法，其提升决策能力的切入点是创新性的培训项目：如何识别组织的关键决策。把识别关键决策当成企业的一个创新项目，透过创新项目的突破推动整个企业的组织优化。

6～10年的企业，正处于发展上升期，市场的不稳定性往往是自我突破的机遇，更应该把握时机进行针对性优化，其中将组织调整到“快速决策”是关键突破。

4　构建有效决策能力的组织结构，应对市场动荡

应对市场变化的最有效策略是让公司保持稳定的业绩增长，但这谈何容易？Blenko等人研究发现，业绩与决策之间紧密联系，而不是与组织结构紧密联系，但组织结构与决策能力却是紧密联系的。由此港企要保持业绩增长，需要从决策能力角度思考组织结构的优化。

根据重组决策驱动型组织的理论，企业首先以核心竞争对手为参照对象，从决策质量Q(共4分)、决策速度S(共4分)、决策成效Y(共4分)、决策投入程度E(共4分)四个角度评估自身的决策有效性(Q×S×Y×(E/4))(Brain和Company，2016)，如果得分小于20分，就应该采取行动了。具体执行重组的步骤如下。

(1)根据公司战略、勾勒价值实现的路径(价值链)，找出公司的关键决策。聚焦关键决策是整个重组的切入点。

(2)根据决策对公司进行层级划分，确定这些决策应在组织的哪个层级制定。再次强调，切忌因人制定层级，要放弃原来的层级关系。

(3)由有决策事项决定每一个层级决策者需要的职权，并对此进行赋权。

(4)调整组织系统的其他要素，如奖惩措施、信息流和流程、使之与决策相配。配套的要素必须与战略目标、决策要求环环相扣。

(5)帮助管理人员培养相应的技能，更强调文化的植入。在组织结构调整过程中，必须进行决策能力理念的倡导和文化的培养。组织结构的调整是一个显著的变革过程，而这个过程的最大阻力就是利益受损者，及理念反对者。这两个角色的处理如果处理不当将会严重影响结构调整的有效性。

5　结语

市场经济不确定的今天，香港企业面临着一系列的挑战，包括经济下行、区域影响力下降、创新维艰等情形，纵使香港已经“转型”十多年，但不少企业家仍然认为企业还未能很好地应对市场变化。从本研究的数据来看，香港企业内部的优化必要性较高，笔者也尝试引入“决策驱动组织”的理念为港企组织优化提供具体的思路。

[1] Blenko W M,Mankins C M,Rogers P.The decisiondriven organization[M].Harvard Business Review,2010.

[2] 博明.Uber+,一共要颠覆几个行业?[J].互联网周刊,2015(14).

[3] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/organization-read-out.asp?org1=1& org2=1&org3=1&org4=1&org5=1&org6=1&org7=1&org8= 1&org9=1&org10=1&quartile=2&q1=3&q2=3&q3=3&q4=4 &x=91&y=15,2016-01-03.

[4] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/decisions-quiz.asp,2016-01-05.

[5] Chandler A D.Strategy and structure:chapters in the history of the industrial enterprise[M]. Cambridge,Massachusetts:The M.I.T.Press,1962.

[6] Savage C.Ditching Flat:How Structure Helped Us Move Faster[EB/OL].http://wistia.com/blog/ditchingflat,2015-10-15.

[7] Schmidt E,Rosenberg J.How Google Works[M].Grand Central Publishing,2014.

F272

A

2096-0298(2016)10(b)-101-03

李卓骏(1974-)，男，香港人，博士，主要从事战略管理方面的研究；

黄德略(1981-)，男，深圳人，硕士，主要从事战略管理方面的研究。