苏琛

任正非说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。企业最重要的资源，莫过于一群忠诚、奋进、拼搏、担当的人才队伍。在企业经营过程中，激励员工创业的方法多种多样，有的给予职位上的晋升，有的采取加薪的方式，有的采取中长期激励的方式，有的采取加大培训的方式。应该说，不论是精神上的鼓励，还是物质上的奖励，都能取得很好的激励效果。具体如何应用，需要根据企业的实际情况而定。本文重点从“互联网+培训”的角度，谈一谈如何更好地调动员工的积极性和创造性，挖掘好员工的智慧与潜能，让企业基业长青。

一、将互联网思维注入企业培训

随着互联网时代的到来，当前各行各业最热门的词莫过于“互联网+”。人们在培训中一谈到“互联网+”，经常有人会跟你讲要用互联网技术、上网络学堂、互联网教学等等。但笔者想，“互联网+培训”一方面，采取E-learning、App等互联网技术开展培训;另一方面，也更重要的是，要采取互联网思维重新审视培训工作，用新的思想重塑企业培训工作。对于互联网思维是什么，人们通过百度搜索引擎就可以找到多种说法。马云说过：“互联网不是一种技术，而是一种思想。如果你把互联网当思想看，自然而然会把自己的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司”;柳传志说：“换一种角度，从结果的角度来解读，互联网思维与传统产业的对接会改变传统的商业模式。从结果看，大致会产生这么几个效应，如长尾效应、免费效应、迭代效应和社交效应，互联网思维开放、互动的特性，将改变制造业的整个产业链”;雷军说：“专注、极致、口碑、快”……

各家有各家的理解和阐述，很多先行者也取得了各自的成功，读者无需纠结于其中，也无法简单照搬。企业探索“互联网+培训”，最重要的是要结合企业培训的特点、结合所在企业的实际，汲取各家有益的思想，将互联网思维中的“专注、开放、互动、跨界、多元、去中心化、注重生态”等思想融入到企业培训中，打造符合本企业文化特点的培训体系，推动公司的持续发展。

二、专注企业经营“痛点”开展培训

人们说，培训要聚焦企业经营发展，但实际真正做到或者是发挥到极致的并不多。人们经常会听到这样的抱怨，公司培训安排得少，员工对没有培训有意见;安排了培训，员工参与的积极性又不高，而且培训经常要让步于业务拓展。究其原因，员工不能抱怨于公司高层不重视、不投入、不支持、不认可培训，公司已经给予了足够的支持力度，问题在于员工能否清晰地回答“培训为公司发展带来了什么？解决了什么问题？”

作为一名优秀的人力资源总监，不仅要懂人力资源管理专业知识，更重要的是换位思考、懂得理解他人;要把培训作为解决问题的一种方法，组织培训的过程，就是主动融入、推动、解决实际问题的过程;要通过帮助解决问题，得到各方面的认可和信任;要做到专注和聚焦、做到“五个研究”，即研究企业的内外部发展环境、研究企业经营中遇到的问题、研究公司高层的经营理念和管理思想、研究业务部门的困难、研究员工的难处。在培训项目的安排上，不在量、而在于精，组织一次让学员印象深刻、能够记住一两句话的培训，远比组织十次甚至更多但无法留下记忆的培训管用。因此，借鉴互联网思维开展培训，就是要聚焦核心问题、系统安排培训项目、统筹使用资源、共同推进问题的解决，对与重点工作推进不匹配、解决核心问题无帮助的培训班次，果断进行压缩和调减，使培训资源更加集中、问题更加突出，效果也必将更加明显。

三、让学员有体验感和切身感

培训主题确定后，很多人习惯于开始做预算、联络培训师、沟通培训内容、准备其他具体细节。这种组织模式，不论前期准备地多么充分，都改变不了把培训效果押宝在培训师身上的状态。可以预知的培训效果有三种：最理想的状态是培训师既有理论，也有实践，而且贴近学员们的所思所想、对学员们的胃口，大家有收获;其次，课堂热闹，课后集体失忆，没留下什么;最糟糕的是培训师讲的内容乏味，学员们听得困乏。从一定程度来讲，随着企业的发展、员工眼界的开阔，企业发展过程中面临的问题已经难以找到现成的答案，以传统讲授为主的灌输式培训已经难以满足企业各级员工的需要。邓小平同志曾说过：“世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义也没有”，习近平总书记说“行动最有说服力”。

对一个企业来说，常年冲锋在科研生产市场一线的员工对成功或是失败的体会和思考才是最生动、最有共鸣、最有启发的培训教材。推动课堂去中心化，把课堂变成平台，把学员变成讲师，建立起以研究式、案例式、模拟式、体验式、启发式为主的培训模式，将极大提升培训的效果。企业可以采取反转课堂、世界咖啡屋、头脑风暴等现代培训的工具和方法，将培训的中心由老师转变为学员，将学员由被动接受知识转变为主动思考解决问题的方法，将老师讲授由培训的主导转变为知识信息的补充。将学员在日常工作学习中的碎片式、潜意识的思考和体会显像化、系统化，相互分享、相互启发、相互提升。

四、重塑员工的心智模式和行为习惯

知识、技能、态度是培训的三大目标，但在实际操作中，很多培训往往只停留在知识传授或者说是信息传递的层面。对于如何将知识转化为员工的能力、转化为经营的技能、变成员工的自觉，这是必须解决的问题。在具体实践中，将培训由侧重知识传授向侧重行为改变，要做好三件事，即“内容方法化、方法工具化、工具训练化”。“内容方法化”，就是把教学的重心由讲理论知识为主，转向教大家一种正确的思维方法、学习方法和行为方法，把理论知识的讲授作为一种补充;“方法工具化”，就是围绕企业的发展战略和发展目标，将企业管理实践中常见的分析问题、解决问题的方法，转变为PEST分析、产业结构分析、SPACE矩阵、3C战略分析、GE矩阵、利益相关性、SWOT分析、标杆分析法、波特价值链法、价值关联分析、风险报酬图、波士顿矩阵、平衡记分卡、安索夫矩阵、霍夫矩阵、鱼骨图等一系列学员易学、易懂、易用的工具;“工具训练化”，就是让学员在企业真实经营环境或实际案例中，用企业管理的系列分析工具分析企业的经营管理、查找问题、提出解决问题的方案。在解决问题的训练中促进学员对工具方法的掌握和灵活应用，提高学员实际的经营管理能力。

五、建立企业永续经营的学习生态

组织的学习能力决定了企业到底能走多远。企业领导人员要做到思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点。把培训当成一种工作方法，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式，解决团队发展的重大问题，通过团队学习来推动企业的转型，并成为各级经理人普遍的工作方法、管理工具。开展培训，要做到“带着问题来，带着问题学习思考，带着解决方案回去实践”的培训循环，通过抓好培训前、培训中、培训后三个环节，让学员自始至终保持学习的压力和动力。

首先，在培训前通过设定训前自学清单，将培训主题涉及基本框架内容的系统学习前移;通过编写经营活动中成功或失败的典型案例，剖析案例的内在原因;结合所在岗位实际，通过调研思考，找出迫切需要解决的难点问题。通过以上措施，让学员提前进入学习的紧张状态。

其次，在培训中通过安排专题“对话”，引导学员利用课余时间，对相关内容进行深入学习、分析和思考。组织每位学员将自己所读的一本好书或一篇好文的体会和思考开发为一门“微课程”，与全体学员分享。学员每次专题研讨都要形成解决问题的实施路径、措施、方法和工具，提高研讨的有效性。在课后还要安排专门催化师、助教对管理技能和训练方法工具进行全程跟踪引导，对学员行为训练作业进行检查，促进学员良好学习习惯和工作习惯的养成。

最后，培训结束后，每名学员在所在部门进行一堂公开授课、解决所带来的问题，一段时间后学员还须将自己的行动学习实施情况形成行动学习成果进行交流。同时请公司高层、团队领导参与点评，通过“行动——实践——反馈——再行动”形成行动学习闭环。通过调动学员的学习动力，培养学员良好的学习习惯，营造企业的良好学习氛围。

六、将经营理念和企业的文化传承下去

培训要传播企业领导人的经营理念，传承公司的文化，就要研究企业发展问题，开发案例教材，完善培训师队伍，建设教学基地。研究企业发展问题，就是要围绕企业当前经营管理中的重点、难点、热点问题开展研究，围绕研究成果设计培训，并将研究成果课程化。开发案例教材，就是重点把成功或失败的企业经营实践开发为教学案例，在对企业经营“关键时刻”的分析中，启发学员思维、引导学员思考、补充管理知识、提升经营能力。完善培训师队伍，就是要重点围绕培训需要，推动企业领导人员、业务部门负责人、案例当事人上讲台。建设教学基地，就是发挥公司上、下游企业在员工市场意识和市场能力培养中的作用，发挥公司发展历程中具有代表性的场景对员工奋斗精神的培养作用。注重培训场所的设计与布置，把每一个培训场所都当做一个经营管理环节体验的平台，把每一次培训都当做学员接受思想洗礼的机会。此外，要注重对学员日常学习表现的考评，并把培训作为发现人才、近距离观察人才的重要场所。

（作者单位：国家电投资本控股）