◎钟伟

从GDSF发展战略规划看专业外贸企业转型

◎钟伟

GDSF是华南地区最早开展纺织品和国际贸易业务的国有企业，企业与世界100多个国家和地区有着广泛的贸易往来。作为三次发展战略的经历者和参与者，本文将对GDSF发展战略规划提一点粗浅意见。

中国加入世贸组织后，进出口经营权全面放开，国家各种特殊、优惠政策的逐步取消，人民币汇率持续坚挺，劳动力和原材料成本上升等因素，国际金融危机、欧洲主权债务危机，所造成的国际市场需求减少、贸易保护抬头……无不对中国经济发展产生深刻影响，国有外贸企业的经营状况不容乐观。要适应国际经贸格局变革，发展方式必须进行转型升级，其中包括市场的转型升级，从传统市场扩大到新兴市场，从低端市场扩大到高端市场，从传统卖点扩大到电子商务营销，这些都是传统贸易企业转型升级的内容。

国有外贸企业面临经济全球化不断变幻的环境，战略转型或者说进一步深化转型，早已是形势所迫大势所趋，成为无法回避和必须面对的紧迫问题。

外贸企业战略转型

确立原则

充分利用现有的资金实力和长期积累建立的核心竞争力。核心竞争力是企业几十年经营建立起的客户营销网络、海外知名度，以及重合同、守信用经营留下的良好商誉和供应链组织管理能力；现在最大的优势是有一定的资金实力，有比较可观的现金流，有一支专业 的外贸人才队伍和国际市场销售的网络。

采用最适合组织体系。变革一切要从实际出发，转型企业并不一定采用最先进的组织体系，而企业只有采用最合适的体系才是最有价值的。

控制人员配备的节奏进度，合理设置岗位。企业转型意味着岗位和人员的重新配置，要注意岗位设置的合理性及控制好人员配备的节奏进度。

转型中利益调整幅度不宜过度。企业转型意味着人员和岗位的重新调整，在转型过程中利益调整过度，会使原来队伍的积极性受挫。转型的最大难题就在于调整利益，也是整个转型的核心。

要先控制好物流和资金流。由于代理进出口业务外销客户渠道资源基本掌握在外销业务人员手里，转型中要以稳定队伍为关键。

识别方向

抓住行业价值链的关键环节。对于企业所在的纺织服装业来说，新产品设计研发能力、海外营销能力、品牌运营能力和供应链的组织能力是价值链上的关键“战略环节”。因此，企业战略转型的方向确定必须着眼于增强这些价值链上的关键环节。

改善劣势，发挥优势。转型方向重点考虑目前资源及未来发展，最大限度利用自身优势，如商誉、资本、客户资源、政策支持、政府关系、区位优势等，且对于种种劣势状况有清醒的认识并设法尽快努力改善。

培育和发展核心竞争力。企业可通过在分析的基础上，动态的制定企业的发展战略来获得企业的核心竞争能力。并且在培育核心能力的过程中，企业可以通过战略谋划来达成目的。

确定目标

通过战略转型，发展成为中国优秀的有国际竞争力和影响力的国际市场纺织服装商品提供者。所谓“中国优秀的”，是指企业与国内同行同类企业相比，销售总额名列前茅，财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等各项指标状况良好，在产品生产网络、研究与开发、市场营销、品牌管理、以及全球供应链管理等方面，与同行同类企业相比具有先进性。

战略转型模式设定

从外贸企业的经营特点和发展趋势分析，企业目前应提倡主业专业化经营，突出重点优势商品，做好大客户、关键客户的管理，集中资源进一步扩大经营规模，加快企业信息化建设的进程，改善交易环境。在巩固重点客户的基础上，大力发展客户群，挖掘与客户扩大交易的潜力，改善客户质量，与客户建立长期友好的贸易伙伴关系。突出五大战略。

核心商品定位战略

GDSF在中国童装出口多年居于领先的市场地位，产品出口排名一直保持在前列的位置，童装客户也比较集中，主要为欧美国家的一些大型采购商，如Macy’s、Nordstrom、K-MART、Sears、TARGET、JCPANNY;美国著名连锁店：TOYS RUS、THE CHILDREN'S PLACE、 AEROSTALE、 GAP、GUESS;美国知名品牌商：LEVI’S、CATER'S、 NIKE;欧洲最大邮购商：OTTO;欧洲发展迅猛的快时尚零售商ZARA、PRIMARK;欧洲知名连锁店：NEW YOURKER、NKD;澳洲大型连锁店：TAROCASH、CONNOR、HIATT、OGGI等。广东是中国童装生产加工的重要基地之一，这些有利条件都为企业进一步发展童装，保持领先打下了坚实基础。

根据目前经营状况，确定重点投入发展的产品系列，加强产品的设计研发，建立相关研发机构。改变企业以往产品线过宽，不够强、不够专业状况，选择目前具有相对优势地位的产品作为关键经营对象。

产品研发战略

企业每年可按销售总额的一定比例，提取资金，投入主营商品的研究和开发。通过这项投资强化公司的研发能力，重点以主营商品为切入点，加强设计和展示能力，延伸现有的产品价值链条。

开展多种形式技术创新。在产品设计、研发方面，要注重产品技术的全方位创新，为市场开发适销对路的商品，对用户价值做出实质性贡献。开展技术创新，可以采取：模仿创新。模仿创新投入少、风险小、成功率高，有后发优势，是普遍采用的创新模式之一。模仿创新不是“仿冒”，而是站在前人肩上的创新；根据市场需求创新。市场需求是产品开发创意的源泉。因为中间商比制造商离用户更近，更了解市场需求，所以在技术创新中应发挥主导作用；购并创新企业开展创新。利用企业的相对资金优势，购并具有长期持续创新能力的高科技小企业、联合科研院所、设计机构等，是获得新技术、进入新领域、吸收优势人才、保持持续创新能力的有效途径。和自己搞研发比较，购并能缩短时间、规避风险，降低进入壁垒，还能减少竞争对手。

充分发挥“GDSF纺织服装技术服务平台”作用。对提升企业经营层次和产品附加值，保持优势地位和竞争实力，加快自主创新，推动结构调整和产业升级，走绿色生态，质量安全和循环经济的新型发展之路起到积极作用。通过采取嵌入式开发功能组合，有力支持企业向差异化品牌形象转型。目前，应该与相关科研院所合作，采用新材料、新技术，开发新产品、新工艺，结合业务需要和市场流行趋势设计出新风格、新款式。改变以往客户提供款式、样板，工厂打板、生产，外贸企业安排出口的传统业务模式，依靠自主设计的新产品、新款式，吸引客户成交。应对内部设计中心的发展给予尽可能多的扶持。

联盟购并战略

联盟战略。一个企业的资源是有限的，而全社会的资源几乎是无限的。企业可以充分利用战略联盟，来提高自身在行业价值链的竞争力。

购并战略。在价值链的上游，对一些掌握关键技术、核心工艺的生产厂家，可以利用企业的资金优势，通过购并、控制该生产企业，从而取得在该产品上的垄断市场地位，增强企业的竞争优势。

海外营销战略

利用资金优势，每年按销售总额适当比例，提取资金投入营销研究。通过此项投资，建立完善公司的客户网络，进一步强化对经营资源的宏观管理。

加强客户管理。通过提供优质服务，加强与关键客户、大客户的沟通，及时提交满足客户需求的产品，在资金、政策方面给予更多的扶持，将这一部分客户通过合同契约的形式牢牢把握和联系在企业身边。

拓展目标市场零售商、品牌商和进口批发商；建立统一的客户信息管理平台，研究客户管理策略，并组织专门的客户发展机构，整合业务资源，重点发展关键客户；以客户为中心，加强对客户需求的研究，按客户需求调整经营管理架构和模式，对客户采取分极管理，针对不同客户特点提供个性化的服务。

完善海外制造营销网络。2012年起，GDSF在柬埔寨、孟加拉、越南和美国纽约设立的办事处（价值链的上游）已相继开幕，标志着企业供应网络建设和“走出去”战略迈出了坚实的步伐，国际化经营掀开了新的一页。纺织服装主营业务实行海外加工支持，充分利用当地丰富而廉价的劳动力资源，以及驻在国与发达国家关税减免的优惠政策，为大客户提供安全有效的解决方案。

建立完善的海外营销网络，进一步提高企业的海外营销能力，牢牢掌握并拓宽现有的市场渠道。一方面，了解最新的产品流行趋势，掌握第一手的市场信息，积极反馈新的市场需求，做好售后服务；另一方面，开展主动营销，收集订单，接单前移。

品牌发展战略

加大品牌推广力度，使GDSF “庄姿妮”女装品牌，在原有纺织品服装品牌系列的基础上，在加强产品设计上下功夫，以全球化视野加大品牌设计研发力度，通过不断与国际设计理念的交流和对接，努力在设计理念上求新求变，为扩大品牌效应和打造新的自主品牌夯实基础。经过努力，力争在现有省“著名商标”基础上，尽早成为中国“驰名商标”，吸引各方设计人才，积极提升团队自主设计能力，探索外包设计、委托设计等多样化设计道路，缩短走上国际时尚舞台的道路。

企业战略转型实施

健全法人治理结构

建立多元投资主体。GDSF目前投资主体仍然是国有独资。吸收外资、民营、上下游企业和其它战略投资者，适时建立多元投资、有效制衡的公司治理结构，有利于建立现代企业制度，有利于结成企业战略联盟，有利于所有者真正到位。

快速推进建立健全法人治理结构的步伐。加快建立健全法人治理结构的步伐，将共同治理机制和相机治理机制有机地结合起来，真正成为自主经营、自主发展的市场主体，方能最终在竞争中获得一席之地。

改制方案实施“管理层持股”和“业务骨干持股”。外贸企业，有形资产较好的只是一部分，更多的资源是多年积累起来的人才、市场关系、营销渠道和商誉等无形资产，这些资产的主要载体是业务骨干；业务人员相对比重偏低，业务流量大，业务的决策权集中在主要经营者和业务骨干身上；由于国际贸易经营风险较大，企业的很多利润要从经营成本的节约中赚取，一旦应收账款无法收回或退税延缓等不利因素出现，企业的经营就陷入困境，这一系列风险也需要业务人员化解。

坐实优秀企业文化

在国际化、信息化的现代竞争中，实行企业价值链循环中的全程文化导向，传承、创新文化，是实施企业发展战略的基础保障。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。战略推行，文化先行。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不适应时，则成为严重劣势。企业文化是一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

企业文化转型最重要的是要做好意识观念的再造。在激烈无情的国际市场竞争中取主动，企业经营者、领导者要确立符合市场竞争规律的科学经营管理意识和观念。

通过企业文化的融合，形成企业员工共同认可的企业使命、愿景、发展哲学、价值观和企业精神，提高公司的凝聚力。根据所处环境，对企业使命和愿景在原有基础上做出适当调整。

创新运营管理机制

创新企业内部管理机制。现代企业制度是国有企业改革的方向，在投资主体和企业权责基本明确以后，关键是要建立一整套科学管理制度，创新企业内部管理机制。

建立领导自律和接受监督的制度。搞好国有外贸企业必须要建立内部监督制度，领导班子正确执行权力。

创新劳动用工制度。对于一般职工，实行全员劳动合同制，定岗定位，裁减冗员，转岗分流。对于各级管理干部，实行聘任制，根据德才决定使用和升迁，大胆启用和提升合格优秀干部，及时解聘不称职的干部。在干部管理上，逐步推行仅抓“一把手”的方法，把资产增值和企业管理责任落到实处。

建立奖罚分明运作清晰的绩效分配制度。建立这项制度的意义在于，真正实行按劳分配，奖勤罚懒，多劳多得，激励职工积极工作、多作贡献的积极性和主动性。对各经营单位经营者和财务负责人实行年薪制，直接把企业资产增值、经济效益、规模个人绩效同他们的收入联系起来，增强激励的力度，也加重承担风险的责任。

建立以资金管理为核心的财务管理制度。在财务管理上，管理出效益表现得更为明显。建立财务管理制度，至少应当包括三方面内容：

加快资金周转，提高资金使用效率。对压缩产品库存、回收应收账款、办理退税和银行结汇等涉及资金占用和资金周转的环节，应规定明确指标，同个人经济利益直接挂钩。

加强成本核算。成立预算委员会事先对构成成本的每一项费用，都应规定先进行合理的预算指标，严格执行，要同个人所得相挂钩，激励和促进职工精打细算，勤俭节约，不断降低成本。

加强资金的运作。特别重视和加强资金的运作管理，资金筹措、使用、回收都应有严密的规定。必须做好周密的可行性研究，制定投资风险防范措施，确保投资效益。

建立客户和合同档案制度。这是对外贸易业务性质决定的一项特殊要求。客户是企业的“上帝”，营销渠道是企业的无形资产。必须建立客户和合同档案制度，消除因外销员流动带走客户的可能，从而对客户和合同管理加以规范，对外销员的业务行为加以制约。

业务运营管理方面，实施流程再造战略

面对电子商务不断普及的趋势，迎头赶上信息化发展趋势。继续完善C 2 M 定制模式的形成，全力打造互联网+工业4.0。积极创新商业模式，主动适应网上购物方式的变革，善于加强与信息化专业公司的合作，加快以信息化手段改造传统经营业态，充分利用企业仓储、配送等优势发展电子商务，抓紧研发和创办网上专卖店，推动实体经营与网上交易深度融合，通过信息化建设不断增强发展后劲，牢牢掌握市场主动权。

完善业务管理体制，推行业务经理制

非自营业务的基层管理模式，为业务员从头到尾一条龙作业体系。此模式问题日益凸现，虽有信用保险等风险管理机制，仍存在无法有效对风险进行事前控制的情况发生，最终造成企业损失。部门经理是风险管理第一道防线，最大限度地降低经营风险，便于部门经理集中精力进行业务开发。业务经理制结构，改变了每个人均为平等业务员的传统模式，对外成交由业务经理负责，业务员负责善后的履约等工作，业务员对业务经理负责。这样可使业务经理从琐碎事务性工作中解脱出来，而着力于开拓市场，进行市场调研，控制业务开展的风险，并对履约的重要环节进行监控。

积极培育核心竞争能力

核心能力：核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，获得使企业保持持续竞争优势的能力。是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。企业的核心能力与能力的区别在于：核心能力对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能是指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指企业技术能力的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的结合。

企业获得竞争优势的最佳方法是：拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手开发可比能力，须付出沉重代价或要经历一段很长的时间。由于构成企业核心竞争力的核心一般是企业的研发、产品和工艺等核心技术能力。

结合企业实际，采取以下措施：

掌握培育企业核心竞争力两种基本方式。整合与创新。既要注重从无到有的核心竞争力的创造，又要采取有效措施整合已有的部分核心竞争力，从而形成新的核心竞争力。整合与创新在培育核心竞争力过程中互补，相互促进，时间相互衔接，空间相互并存，共同承担培育企业核心竞争力的任务。

具体来讲，完善企业已经建立的“e-贸通”操作后台，充分运用互联网技术，打造融合基础服务和金融服务的线上操作平台。继续推进C2M 定制模式的形成全力打造互联网+工业4.0，以及魔镜技术/3D扫描/数据采集/支付方式等系统组成。

革新观念，树立新的管理理念。革新观念，树立新的管理理念，这是培育企业核心竞争力的前提。管理理念是企业管理的灵魂，直接决定企业的兴衰成败。

实施品牌竞争策略，构筑品牌竞争优势。服装行业的利润点集中在品牌价值上，扩大品牌出口是国际贸易竞争核心。利用自身的良好商誉形象实施高端品牌策略，构筑品牌竞争优势。

发挥自身特定优势，走专业化发展道路，提高核心竞争力。在日趋激列的国内外市场竞争中，国有外贸企业只有不断地保持和扩大自身优势才能得到长足发展。国有外贸企业走专业化发展道路的核心，应是全面增强自身经营优势。

营造优秀的企业文化。企业文化具有凝聚功能、导向功能、规范功能、激励功能等，核心体现在企业精神，是企业发展无形的动力。要通过企业文化的创建，建立起勇于创新的企业精神，培育企业核心竞争力，推动企业的发展。

国有外贸企业战略发展缺乏动力的根本原因在于，价值贡献小，缺乏核心竞争力，行业价值链上参与环节少。面对十分艰巨的挑战，必须顺应环境变化，以价值链整合、再造为核心，建立和强化供应链管理体系，进一步调整企业经营战略，以现有优势为基础，以强化价值链上的关键“战略环节”为导向，继续进行全方位的企业战略转型，达到企业从粗放型向集约型，由传统外贸企业向供应链组织管理者转型的结果。

企业战略发展能走多远，除了要有激发活力的混合经济成份，还取决于公司治理，取决于企业经营团队的战略眼光，取决于正确的业务战略，取决于对业务战略方向的长期坚持，以及对战略目标不懈的追求。企业竞争力在于快速敏捷的反应和低廉的成本，这是高素质企业不懈追求和努力的目标。要通过改革改制所带来的压力和动力，进一步夯实业务开拓和管理的基础，既要发展，也要严控风险，让企业始终走在正确和健康的道路上。

（作者单位：广东省纺织品进出口股份有限公司）