张洁

摘要：作为现代企业制度的重要组成部分，全面预算管理已成为企业落实发展战略、优化资源配置、加强集团管控、提升经营效益所普遍采用的管理方法。在更加开放、多元化和信息化的外部环境中，全面预算管理无疑是进一步提高企业软实力的有效手段。相较于前些年国内企业兴起的财务管理信息化变革的浪潮，财务信息化建设已经不简单的停留在各种ERP系统、预算管理系统等财务信息化软件的实施，互联网+时代的到来改变了全面预算实施的宏观环境，让全面预算管理的落地出现了新的契机。如何使得这些信息化手段能够进一步的在全面预算管理实施落地中发挥作用，加快提高全面预算管理工作在企业管理中的地位成为现阶段实践与探讨的重点。

关键词：全面预算管理落地；预警；监控；信息化；大数据

全面预算管理作为内部管理最有效的一种工具，能够帮助经营单位开源节流、降本增效，在实际应用中一直被大多数管理者经常感叹：“预算年年做，问题总不断；貌似知其法，落到实处难。”多年来，全面预算管理的应用实践与探索也伴随着信息技术的飞速发展，已经走入了一个新的阶段，全面预算如何有效借助大数据时代的海量资源在内部实施及真正落地再次成为众多单位探讨的话题。

一、顶层设计优化加强全面预算管理战略导向作用

（一）借力大数据环境，提升决策数据有效性

具体来说，如果在预算编制环节，主要还是参考各业务的内部历史执行数据，缺乏对市场环境因素的参照，就会造成编制准确度差的问题，编制准确度差，考核评价体系也会有偏差，执行力度就会大大削弱，现在借助互联网构建大数据中心或云平台，对外部数据进行抽取分析，可以形成要素定额、行业数据、对标数据、历史执行情况等，均是经营预测的关键数据，使得预算编制更加科学、准确。其中与行业内或行业外标杆进行比较，学习他人经验一直是预算管理的要求，但很少有单位能真正做到位，即使有开展对标分析，数据也很粗浅、对标数据也非常少，难题就是“对标数据来源”，现在借助大数据环境，这一状况的改善成为可能，使预算编制的来源重新构建，通过抓取对标企业数据，加入对标分析内容，为管理决策提供更丰富的数据支撑。

（二）深化数据挖掘，增强顶层设计合理性

信息化技术的发展日新月异，全面预算管理工作也在与时俱进，预算编制的顶层设计也要根据自身的特性不断完善，进一步对预算编制过程和框架进行优化。由于资源的有限性，预算编制过程中要重视合理分配资源，向重点业务领域倾斜。而做好顶层设计，就要明确归口部门责任和义务、明确责任单位需要提供的数据和依据、明确公司资源配置的方针和原则。

我单位结合战略规划、经营计划及对大数据环境下的业界经验数据进行挖掘和分析，结合各业务自身情况，经过反复调研，对产出体系进行梳理，力求合理制定预算资源分配原则，细分出存量业务（7类业务）、增量业务（2类业务）、战略业务（1类业务），对不同业务在过程管理、实施方案、激励政策方面采取不同的模式，并分别下达不同的预算目标，完善预算评价考核体系，根据不同的项目，对资源分配也有所不同（如表1），将全面预算管理作为公司资源分配的重要管理工具，完善顶层制度设计，优化管理流程，可以减少经营业务活动中的管理干预，加强责任单位的“自觉度”、降低管理成本。

二、加强预警监控机制是全面预算管理落地的关键

（一）打破预算系统孤岛，建立完整的财务信息化体系

在实际应用过程中会发现有很多单位，虽然花了大价钱购买了预算实施系统，但在实际操作中，仍然使用EXCEL手工编制，再将数据导入预算系统，提供给相关人审阅，在执行控制阶段也不能充分发挥监控作用，造成了极大的资源浪费。有的单位对预算控制是仅定期将执行数据导出来与年初下发的预算数据进行比对分析，但时效性不够导致超支的风险很大，这样的预算管理其实是“失控”的。可见仅有预算系统是不够的，还要将预算系统“用精”、“用透”，并将预算系统与在线审批、核销等其他信息化系统之间的“断桥”打通，才能有效发挥预算系统监控预警的作用。

依托目前的信息技术的发展，既满足信息安全的需要，也满足财务信息实时交互的需要已经不是难事。经过个性化的报表开发，预算系统可以多维度多角度的进行实时把控和分析，相关责任人可以随时查看预算执行情况和明细，并且通过预算系统与核销系统的联通实现了实时控制，对相关人员设置不同的权限，在报销流程走入审批环节时有权限的相关人员可以实时查看每一条报销事项所属项目及科目的已执行预算及剩余预算。将销售合同管理平台、CRM系统与在线核销系统、预算控制系统相结合，可以对营销业务费用，严格实行与销售合同进度挂钩的管理办法，避免出现“业绩完不成，费用却花完了”的情况，从技术上彻底杜绝盲目超支的现象。在进行预算调整时，预算调整申请审批流程完结可以自动提交到预算管理系统进行调整，兼顾数据安全性、实时交互性，使预算信息化建设发挥应有作用。

（二）兼顾严肃性与灵活性，优化预算调整流程

通过提高预算编制的准确性、细化预算编制和监控的颗粒度，能够有效降低预算调整的概率，但预算调整确是不能够完全避免的“例外”，对于预算调整事项的触发要正确对待，特别是预算项目较多的单位，应该建立线上审批流程，在预算调整审批的流程设计上既要体现严肃性又要体现灵活性。对于涉及业务或项目执行进度等重大事项的必须要提交公司管理层审批，对于总体预算不增加的费用调整可以在充分说明情况的前提下简化审批流程，在合理的前提下还需要对预算调整次数进行严格规范，超过次数要在考核上予以体现，根据各单位不同的情况应该对一些重点监控费用以及一些特殊科目都应规范不可以随意从其他科目随意调增，只有这样才能体现预算调整的严肃性和约束力，并进一步提高预算责任单位在编制环节的准确意识。

三、考核评价体系的适用有效是全面预算管理落地的保障

（一）信息化建设提升评价结果权威性

借助互联网+环境及财务信息化建设，不仅可以帮助企业在全面预算管理的前端和后端进行延伸，增强事前预测及事后对标分析，进一步夯实预算的基础管理工作，下达更加准确的预算目标，进一步细化和完善预算评价考核体系，通过在业务活动全过程中实时采集的各项数据及生成的各项报表，可以增强预算评价结果的准确性，加强预算权威性，也更容易被责任单位认可并执行，以绩效考核为导向有效保障预算目标的顺利实现，也为今后全面预算管理工作的进一步提升提供基础。

（二）强化预算考核评价体系适用有效性

全面预算并非财务预算，预算管理考核需要渗透经营业绩、成本费用、资金管控等各个方面，并且要将定期预算与滚动预测相结合，有了实时监控的信息化平台，就需要实施切实有效的考核机制，让预算管理不仅仅停留在控制、分析的层面，对于没有达到预算要求的要有明确合理的奖惩制度。对于按照利润中心的管理的主要从收入、利润、成本费用率、EVA等方面进行考核，另外对于资金占用、“两金”占用等指标也应该设置相应的考核指标进行约束，提高资金使用效率。对非利润中心则主要从费用预算执行情况、预算调整情况进行考核。对于不同的责任单位要注意区分不同的考核方式，并应用一些系数调整使预算考核方法具备广泛适用性及公平有效性。比如在对资源部门的预算调整情况考核的时候，可以选取预算执行率、人力偏差、预算变更率、预算变更次数等维度按照相应的权重进行考核，同时按照各部门的不同情况设置预算科目数量、人员规模等事项进行难度系数调整，实践证明合理且可行的预算考核方式是获得责任单位认可并得以有效实施的先决条件。

（三）多样化完善全面预算评价体系

预算考核可以根据不同的业务和科目，可以设置年度、半年、季度、月度不同频次的控制方式并加以考核。在做滚动预测时，滚动数据不合理的进行深入分析，确保预测数据的合理性，预测数据确定后对于完不成计划的要明确考核标准，每个月根据完成情况及考核标准，对该项指标进行线性打分，完成率低于一定标准的该项指标当月不得分，到年底再将月底得分情况结合全年的经营业绩执行情况按权重进行汇总，这样的考核机制可以尽量减小对年度业绩预计的偏差，改善了按年度评价经常会发生的“前松后紧”的状况，有力的考核导向也进一步促使财务管理的监控预警作用得到了强有力的实施，进而降低经营风险。

四、经验总结

新形势下预算管理工作需要信息化的支撑，但如果仅仅有信息化的理念，放松了对管理理念变革的思考和实践，就会事倍功半，造成资源浪费。财务信息化只是手段，关键还是管理理念的创新，互联网+及大数据时代也为全面预算管理的落地提供了新的契机和有利条件，加快了财务管理理念更新换代的频率，在“云财务”已经悄然来到身边的时代，如今在任何领域都需要“创新、变革”的精神，适时地借助信息化建设及大数据工具，加快全面预算管理方式的思考和实践的脚步，使预算管理理念和降本增效原则渗透到业务的各个环节，才能全面提升预算管理水平，将全面预算管理构建成企业高效的资源配置体系，为战略落地保驾护航。

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