胡世伟

在现代企业，“人”是最重要的核心竞争力。因此，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要，而人力资源管理的核心是绩效管理。作为航空骨干制造企业，中航工业昌飞坚持以中层干部为重点，通过构建精细化绩效管理体系，实现系统化的目标管理、业务结构化分析、数字化管理、精益绩效改善以及常态化标准管理，使组织战略目标有效落地，使组织运行效率得以增强，促进了企业综合效益和生产效率的显著提升，企业以年均20%以上的增速跨越发展。

干部精细化绩效管理实施路径

中航工业昌飞着眼“只有过程可靠，结果才可靠”的精细化管理的基本思想，构建以综合平衡计分卡为统领，具有昌飞特色的精细化、多维度干部绩效管理体系。

着眼于系统、精细，实施目标管理，建立“1+2”综合绩效考评模式。

“1”就是工作业绩考核。工作绩效考核的主要目标内容包括：以综合平衡计分卡（IBSC）为统领的季度关键绩效指标KPI、年度专项工作任务、型号研制里程碑任务、刚性、断线节点任务、直派任务和现场问题处理等。其中，KPI作为对日常关键工作的考核，采用数据说话，以量化目标值为衡量标准。专项工作任务考核作为对干部解决公司和单位未来长远发展的重难点问题或瓶颈工作等的考核。

“2”就是360度测评反馈+干部岗位目标责任考核，即能力素质+职业操守考核，是对能力素质考评的两大方面。能力素质考评以360度测评反馈为主，辅以岗位目标责任考核。360度测评反馈主要是对工作过程中所表现的能力和行为进行考核，是公司干部能力素质考评的主要形式，主要在年终进行，作为不同群体对干部作用发挥、能力素质综合评价，内容涉及工作态度、工作能力等方面。岗位目标责任制考核主要是对干部职业道德操守考评，将干部的职业操守落脚为本人岗位职责和工作分工范围内，直接负责的3件日常具体工作事项作为考核要素纳入岗位目标责任考核，采取单位党政主要负责人负责本单位干部岗位责任事项的日常考核与管控。

立足准时、准确，实行干部绩效数据说话、实时管控。

第一，建立工作业绩第三方审核，能力测评“五维”考评机制，提升绩效考核的信度和效度。

绩效考核的主体直接关系到考核的信度和效度，也是维护考核的公正性和权威性的一个决定性因素。公司干部工作业绩考评实行第三方审核员制度，由公司级审核员每季度对各单位KPI等业绩指标进行考核。对干部能力素质考评，通过“五维”评价主体实施，多角度考评使得考评视角更准确，更全面，评估结果更可靠、可信。“五维”，即：上级点评、同级互评、员工测评、自我评估及组织考评。“五维”评价使考评维度更加丰富和全面，同时，通过明确不同评价主体的评价重点和权重，实现考核结果更具真实性、科学性和权威性。

第二，任务管理数字化，确保绩效数据的客观性和管控的准时准确性。

公司对年度专项任务、KPI指标、型号里程碑任务、直派任务、断线刚性任务等均以季度计划、月工作计划乃至周计划的形式进行WBS任务分解，并应用公司自主开发的科研计划（CPS）系统进行实时管控。使各项根据目标细化的任务指标均在CPS系统中以细化工作任务的形式体现。所有任务实施O级网络管控，严格下达计划节点、责任人、管控流程，并注重任务均衡，强调组织协同，实现目标任务及时送达责任者，同时通过“亮灯”方式对各项任务指标进展进行预警，时时自动提醒，直至完成。公司IBSC管控平台对KPI考核结果进行自动记录、核算和统计分析，达到了绩效全过程的实时管控，保证了绩效考核数据的客观、公正和透明。

第三，绩效自动核算统计，实现考核数据和薪资数据的动态累计与及时反馈。

公司建立了一整套严谨的数学模型，自主开发干部绩效奖金核算分析反馈系统。通过系统根据工作绩效考核数据批量核算干部绩效及奖金，各单位行政正职再根据对干部日常工作表现的考核了解，在系统中对副职干部核算奖金进行二次分配并反馈，

实现系统对干部日常考核数据和薪资数据的动态自动累计。同时，通过系统对干部绩效考核得分等数据进行横向、纵向对比分析，以趋势分析曲线等图表将每名干部的综合表现、绩效数据客观呈现出来，使干部及时准确了解自身工作绩效和能力变化，为及时改进提升绩效和能力、实现组织绩效的不断提升创造了条件。

强化持续沟通，严格常态标准化管理，建立绩效持续改善及反馈兑现机制。

首先，持续有效沟通，反馈考核结果，推进绩效改进。昌飞公司设置了“双反馈”平台，做好绩效的有效沟通和反馈。一是日常反馈。即对综合平衡计分卡考核绩效和岗位目标责任考核的反馈，通过绩效信息平台使各级干部及时了解考核数据信息。对IBSC和岗位目标责任考核未达标领导班子及干部，实施组织约谈，对未达标原因进行分析，提出整改计划，帮助其提升绩效。二是年度综合考评，形成年度干部综合考评定格意见，并将考评定格意见反馈给各级干部，使每名干部明确自身优缺点，有利于促进干部成长并提升组织（单位）整体绩效。

其次，实施常态化标准作业管控。公司推行管理者常态化标准作业，使各级干部对所负责的业务管理做到准确、明晰，保证业务工作以及各项绩效改进工作不出现断层、脱节和遗漏，从而使隐性工作显现化、基础管理透明化，工作改善在规范化层面得以提升和落实。

再次，严格考核兑现，强化结果运用。考核结果运用是考核取得成效的关键。为使干部考评与激励约束有机结合，公司将副处岗以上干部的薪资全部纳入干部主管部门核发，对干部绩效实施全程管控。干部绩效奖惩、评先评优、职务职级晋升与工作业绩及能力考评挂钩。干部收入严格与KPI绩效考核、刚性断线任务完成情况和里程碑任务节点考核挂钩，实行每季度结算。同时，公司年度干部综合考评结果作为干部评先评优等激励依据。被评定为“优秀”的干部，全年绩效薪酬增加10%，且有年度评先评优资格，可择优授予“优秀领导干部”荣誉称号，从中产生公司劳模人选；被评定为“基本称职”的干部，全年绩效薪酬扣减10%，并做诫勉谈话处理；被评定为“不称职”的干部，全年绩效薪酬扣减50%，并根据调查核实情况，做降职级直至免职处理。

绩效管理体系构建的实践创新

加强了企业与干部职工实现管理目标的过程管控。以公司运营管控数据为据，2015年公司综合效率较2012年提升2.1%，组织效率大幅提升16.8%，且整体均衡性较好。

提升了绩效管理的信度和效度，加速了各级干部岗位成长成才。通过绩效过程管控和数据说话，让公司一直以来秉承的“绩效考核目的不仅仅是识人用人，而是让优秀的人更优秀，让有差距的人改进不足、努力向上”的理念得以全面深入贯彻落实。

立足常态化标准作业和“问题文化”，逐步培育起具有昌飞特色的“绩效文化”。通过“问题文化”各项措施的践行落实，使“主动作为、追求卓越”渗透到企业科研生产管理全过程，为企业管理提供了道德约束和行为准则，营造了积极向上的工作氛围和鼓励主动作为的工作环境。绩效管理和绩效文化实现了相辅相成，助力企业目标最终实现。中航工业昌飞干部精细化绩效管理，操作性强，成效显著，易于推广，为航空制造业中层干部绩效管理提供了有益的实践探索。

（作者单位：南京航空航天大学）