携程奠定行业领先地位后，更多精力放在了资源整合和产业链控制上，而非创新。加上树敌太多，携程的傲慢和粗暴促成了后来者的生长。

一、保守范敏，携程变笨重

当携程董事局主席梁建章远赴美国那一刻，曾经携程四君子只有范敏还在坚守。与梁建章具有的灵气和大开大合做事风格相比，范敏身上则流淌着职业经理人的血液。他稳定、沉着，尽职敬业。范敏出身于传统旅行社，虽然后来转型在线旅游，但始终对地面资源和产业上游资源掌控怀有特殊感情，这也是后来携程转型重资产公司最主要原因之一。

当携程市场份额处于绝对领先地位后，其战略就开始慢慢走向产业上游和产业链全方面，包括收购香港永安旅游社，创建星程品牌酒店（后来转让给汉庭）、扩建容纳2万人的亚洲最大呼叫中心，三亚，丽江等城市地接服务，全国各主要城市机场、火车站销售服务网点。此时携程已经从轻资产公司变成重资产公司，虽然服务能力和资源掌控能力得到较大提升，随之而来却是运营成本急剧提高，价格优势尽失。

二、“机+酒”比重过大，标准化成为竞争包袱

与度假休闲游产品相比，机票和酒店产品标准化程度很高，从预订到最后完成交易，人工干预环节比较少。因此携程虽重金打造“六西格玛”服务流程标准体系，和2万多人呼叫中心星级服务，但与艺龙、青芒果旅行网、同程等对手比较，其服务能力优势并不能得到充分发挥。反而，因在线预订比例不断提升、价格透明高、比价方便，用户价格敏感度高等因素，携程的价格劣势凸显。……