罗瑾琏，　赵 莉，　 钟 竞

(同济大学 经济与管理学院，上海 200092)



双元领导对员工创新行为的影响机制研究

罗瑾琏，赵 莉， 钟 竞

(同济大学 经济与管理学院，上海 200092)

基于领导理论和创新理论，本研究旨在探究双元领导对员工创新行为的影响及其作用机制和边界条件。以16家高新技术企业中的281名R&D员工为调查对象，运用层级回归分析方法对概念模型进行统计检验。研究结果表明：双元领导对员工创新行为存在显著的正向影响，创新自我效能感与领导—成员交换(LMX)关系在其中起完全中介作用；认知灵活性在双元领导与创新自我效能感及LMX关系之间起增强调节作用。研究结论为领导者打破传统单一行为路径转而采用动态互补双元领导行为提升员工创新水平提供了新视角，并对企业创新管理有重要的实践意义。

双元领导；创新自我效能感；LMX关系；认知灵活性；员工创新行为

1　引言

如何通过创新驱动引领企业发展，是适应和把握经济新常态的必然要求，是时代赋予创新的新的战略意义，引起了理论界和实践界的广泛关注。作为企业创新的源泉和起点[1]，员工创新意识的有效激发，员工创意的深度转化，成为当今企业面临的重点问题。以往在探究如何激励员工实施创新行为的问题时，学者们将领导行为视为关键影响因素之一，承担支持并推动创新的主要职责[2,3]。然而，创新过程的复杂性、竞争性和高变化特性，使其充满张力和矛盾[4]。研究发现，行为一致的单一领导行为难以有效满足创新阶段的差异性需求[5,6]，转而开始关注可以灵活转换的互补双元领导行为(ambidextrous leadership)对员工创新能力提升及创新行为改进的重要作用。

创新情境中，探索与利用、柔性与控制、效能与效率对资源和能力的竞争需求为双元领导提供了研究契机。基于“既/又”认知基础，双元领导动态性感知竞争冲突和需求，深刻理解矛盾元素间的对立特征，发现元素间存在的可能性联系，试图在一个更高战略层次上实现矛盾融合。因此，当面临创新实践中的矛盾问题时，双元领导利用整合差异的复杂认知能力，创造性地包容与协调张力活动，并通过互补领导行为的有效平衡，柔性选择合理行为策略以匹配多样化矛盾需求，以在稀缺资源的有效配置中实现创新价值最大化及持续发展。纵观国内外研究发现，双元领导的研究仍处于理论探索阶段。虽有学者发现了双元领导在推动组织或团队创新跨越式发展上的优越性[7,8]，但对双元领导推动创新活动内在机制的探讨比较鲜见，尤其是从个体层面出发，就双元领导对员工创新行为的影响及其作用机理和边界效应仍未给予系统的解释。鉴于此，本研究将员工自我认知和角色关系同时纳入分析框架，构建双元领导影响员工创新行为的整合概念模型，尝试打开双元领导的作用“黑箱”，以期在理论上进一步丰富领导行为与员工创新关系的研究，并为企业有效激励员工创新活动提供有价值的参考。

2　理论基础与研究假设

2.1双元领导

双元领导是将双元性理论与领导学理论有效结合延伸出的一种新型领导理论，以满足外部情境变化的竞争需求。Smith和Tushman[9]指出，双元领导的有效性源于领导者的“既/又”矛盾认知能力和平衡能力。陈建勋[8]，Schreuders和Legesse[10]把双元领导定义为依据具体情境判断领导行为适用性，同时驾驭或平衡互补领导行为的能力。基于领导与创新关系的元分析，Rosing等[5]进一步深化了双元领导的概念，即领导者通过整合可以增加或减少下属行为变异的开放式行为和闭合式行为，推动探索性活动和利用性活动的同时进行，并能实现互补行为之间灵活转换的能力。因此，双元领导不仅体现为竞争框架下的互补行为整合，而且需要与动态情境的柔性匹配。本文借鉴已有研究成果，将双元领导界定为领导者利用矛盾思维和整合思维平衡相互对立而又相互关联的行为方式，根据具体情境变化要求实现行为策略之间的柔性转换，以发挥矛盾元素协同增效作用的领导模式[5～7]。

2.2双元领导与员工创新行为

员工创新行为指“员工在工作过程中，产生创新构想或问题解决方案，并努力将之付予实践的行为”[11]。依据“产生—执行”的行为路径，创新过程分为创意产生和创意执行两个核心阶段[11]。其中创意产生是利用发散性思维探索新知识，产生新想法的过程；创意执行是将新知识应用，转化为创新结果的过程。由此看出，创新过程两阶段的活动侧重点不同，甚至彼此矛盾。但实际上，持续创新活动中两阶段并不能孤立划分，而是持续交替的复杂性和非线性循环过程。这个过程需要双元领导的支撑，因为其能有效应对创新过程中的矛盾和冲突[5,6]。

Pearce和Sims[12]指出，授权型领导和命令型领导均对下属行为产生重要影响，且构成了复杂领导风格的基础。基于领导权力的角度，双元领导是授权赋能的授权型领导及权力集中的命令型领导在同一领导者身上的集中体现[13]。互补双元领导可以有效推动员工创新行为，具体体现在：创新过程中，授权型领导通过授予员工权力，鼓励员工参与决策，激发下属创新工作的积极性，利于员工提出新颖有用的观点，增加创意产生的数量，减弱任务导向的命令型领导对员工主动性的限制；而命令型领导注重规则和程序，强调提供详细的规划、清晰的路径保证创新知识的应用，并提供及时的指导纠正员工知识转化过程中的问题，修正创新实现的目标，削弱完全授权行为所带来的冲突问题和失控局面。基于一般系统理论，Martin等[14]的研究表明，虽然授权型领导与命令型领导发挥作用的路径不同，但两者在最后会实现等效的结果。Gebert等[15]从理论层面深入剖析了以授权型领导为代表的开放策略及以命令型领导为代表的闭合策略对团队创新的互补效应，指出开放策略推进知识产生，闭合策略促使知识集成，而当一种领导行为补充另一种领导行为时，可实现创新价值最大化。基于此，本研究提出如下假设：

H1双元领导对员工创新行为有显著正向影响。

2.3创新自我效能感的中介作用

创新自我效能感是个体对自己可以在特定任务或工作中表现创新行为的能力与信心的评价[16]。研究指出，在富有挑战性的任务中，领导行为的榜样作用直接影响员工内在感知、努力程度及效能预期，是影响创新自我效能感产生的重要情境因素[16]。双元领导通过授权行为赋予下属参与决策的权限，表达领导的创新支持态度，鼓舞下属积极创新的工作士气，满足创新成果期待，增强创新成功的信心。同时，双元领导通过注重规则的命令行为，制定下属行为标准，预防下属偏离预设的目标，同时提供积极反馈肯定员工的创新能力，提升员工尊重感知，增强参与创新风险的信心，提升创新意愿。综上，双元领导充分授权激发了下属创新主动性，减少了命令规范中的消极情绪反应，提升了完成创新任务的信心；同时，规范行为提供了任务标准，纠正授权过程中的偏差行为，增强了挑战现状的勇气[14]。

基于创新内在动机理论，成员需要一种坚强的内心信念支撑其创新努力。作为员工内在动机的一个重要组成要素，创新自我效能感对推动员工创新行为起着关键作用。员工创新自我效能感越强，越能激发成员在面临困难和障碍时仍保持积极的创新意愿，激发参与创新的动机，愿意为创新活动付出持续的努力。与此观点相一致，顾远东和彭纪生[11]证实创新自我效能感对个体创新行为的积极影响，从而解决本土企业缺乏自主创新信心的问题。由此，影响员工创新行为的近端因素为动机信念，而激发这种内在动机的往往是对其直接影响的上级领导行为。以往研究也证实了创新自我效能感在领导行为与员工创造力之间的中介作用[17]。基于此，本研究提出如下假设：

H2双元领导对创新自我效能感有显著正向影响。

H3创新自我效能感在双元领导和员工创新行为之间起中介作用。

2.4领导—成员交换关系的中介作用

领导—成员交换(LMX)关系理论是从领导和下属二元关系角度考察领导行为对下属的影响[18]。近年来，学者们呼吁开展领导行为与LMX关系的整合研究[19]。因为源于强调关系的本土文化背景，下属希望与外部环境尤其是与直接上级领导建立良好互惠关系，满足完成目标的资源和信息需求。双元领导的授权行为表达了领导对下属的信任，使下属感受到领导的关怀和喜爱，提升忠诚感及内部人身份认知，利于领导—员工情感关系的建立。然而，虽授权的创新活动激发下属的发散思维，但却可能导致行动混乱、创意难落地的困境，而不能保证创新任务的有效完成。此时，双元领导的命令和指导行为为下属提供了行动标准，明确下属的清晰职责分工，理清任务结构关系，消除工作紧张感，利于领导—成员任务关系的建立。

高质量LMX关系与员工创新具有兼容性，是员工勇于创新的原动力[20]。在高质量的LMX关系下，领导为成员提供开放的交流环境，给予更多的决策权力和创新支持，激发创新自由，增强员工创新价值感知及对组织创新目标的承诺，为员工创新提供认知前提。综合分析，领导有效性不仅取决于领导行为本身，而且与下属表现密切相关[20]。双元领导授权与指示行为的有效结合，推动良好情感关系和任务关系的建立，进而对员工创新行为产生影响。基于此，本研究提出如下假设：

H4双元领导对LMX关系有显著正向影响。

H5LMX关系在双元领导和员工创新行为之间起中介作用。

2.5认知灵活性的调节作用

认知灵活性是指人们利用多种认知策略处理新情境，愿意并相信自己能灵活适应新情境的认知能力[21]。灵活的思维和认知模式打破了员工行为惯性，而更多地表现出环境变化中的自我适应过程。高认知灵活性个体表现出较强的环境感知和多样化的认知资源配置能力，与领导行为的转换特征相匹配。双元领导的重要性体现在依据创新需求的互补领导行为灵活转换，而这种转换直接影响到员工的情绪、动机及行为。高认知灵活性员工意识到领导者行为策略的适时转换是创新任务中的最优反应，是转变视角解决创新问题的重要过程，这种灵活性使员工的认知焦点仍聚焦于如何保持持续创新活力，反而使员工思维更加灵活、富有洞察力，而不会产生强烈的动机反差，从而激发较高的创新信念，维持高质量的LMX关系；相反，低认知灵活性员工更加关注于领导风格和任务本身，关注如何通过最小化风险避免人为活动的失败，防御性焦点使下属产生认知压力，削弱创新积极性，威胁到LMX关系的建立。因此，工作有效性体现在领导角色预期与员工价值体系之间的匹配特征，诱发员工更强烈的工作动机及成功意愿，激发员工通过创新性行为维持较高创新信念，构建高质量的LMX关系，进一步为创新努力。基于此，本研究提出如下假设：

H6a认知灵活性正向调节双元领导与创新自我效能感之间的关系，即高认知灵活性增强双元领导与创新自我效能感之间的关系。

H6b认知灵活性正向调节双元领导与LMX之间的关系，即高认知灵活性增强双元领导与LMX之间的关系。

图1　研究理论模型

3　研究方法

3.1调查程序与样本结构

本研究采用问卷调查的方式，对来自北京、上海、江苏及山东的16家高新技术企业中的在职R&D员工发放正式问卷。此次问卷收集时间为2014年9月～12月，历时4个月，主要委托企业人力资源部收集。共发放问卷352份，收回308份，剔除存在缺失值、填写呈现规律性及明显矛盾的问卷，获得有效问卷281份，问卷有效回收率为79.8%。样本中，男性占58.01%，40岁及以下占82.92%，80.07%的员工接受了本科及以上教育；职位为基层员工占46.33%，基层管理者占28.72%，中层管理者占24.95%；工作年限在5年以内占32.74%，6～10年占40.21%，11年以上占27.05%；与直接上级共事年限5年以下占34.05%，6～10年占48.56%，11年以上占17.39%。

3.2测量工具

本研究问卷均采用国内外现有文献已使用的成熟量表，除控制变量外，所有题项均采用Likert 5点量表(1=非常不同意，5=非常同意)来测量。(1)双元领导。迄今，双元领导的测量并没有系统的测量量表，多数学者采用互补领导行为的交互乘积项来计算双元领导的得分[7,22]。本研究遵循该测量方法，利用授权型领导与命令型领导的交互乘积项来评价双元领导。其中，授权型领导采用Zhang和Bartol[2]的量表，共12个题项，Cronbach’sα值为0.901；命令型领导采用Pearce和Sims[12]的量表，共6个题项，Cronbach’sα值为0.895。参考以往相似研究，取两个变量因子得分的均值测量各变量，并取两变量平均值的乘积项测量双元领导[7]，不再对各个子维度分开探讨。(2)创新自我效能感，采用Tierney和Farmer[16]编制的4题项量表，Cronbach’sα值为0.766。(3)LMX，采用Graen和Uhl-Bien[18]编制的7题项单维度量表，Cronbach’sα值为0.899。(4)认知灵活性，采用Martin和Anderson[21]编制的12题项量表，其中4个题项采用反向计分，Cronbach’sα值为0.864。(5)员工创新行为，采用黄致凯[23]中国情境下的员工创新行为阶段划分量表，共12个题项，包括创意产生(6个题项)和创意执行(6个题项)2个维度，Cronbach’sα值为0.877。(6)控制变量。借鉴以往领导行为与创新关系的相关研究，本研究选取职位、工作年限、与该直接上级共事年限作为重要的控制变量。

4　数据分析及结果

4.1信度和效度检验

首先，采用SPSS 22.0进行信度检验。结果表明，各量表的Cronbach’sα值均大于0.70的标准，表明测量量表具有良好的信度。

其次，由于本研究测量量表均选自国内外权威期刊中的成熟量表，问卷设计采用双盲翻译，并请相关领域专家对问卷内容和表述进行了修正，因此，具备良好的内容效度。为检验核心变量的区别效度，本研究采用AMOS 22.0对6个变量进行验证性因子分析。结果表明，六因子模型拟合度较好(χ2/df=1.916<2.50，GFI=0.897≈0.90，RMSEA=0.073<0.08，CFI=0.925>0.90，TLI=0.905>0.90)，统计学意义上显著优于其他嵌套模型(五因子模型：χ2/df=2.515，GFI=0.836，RMSEA=0.094，CFI=0.871，TLI=0.843；三因子模型：χ2/df=4.797，GFI=0.640，RMSEA=0.148，CFI=0.660，TLI=0.606；单因子模型：χ2/df=5.028，GFI=0.629，RMSEA=0.153，CFI=0.632，TLI=0.582)，具有良好的匹配指数，区别效度良好。

4.2同源方差检验

由于本研究采用研发人员自我报告的形式获取调查数据，可能存在同源方差问题。为提高研究结论可靠性，本研究利用Harman单因素检验法检验同源方差是否显著影响研究结果。将变量所有题项一起做探索性因子分析，在特征值根大于1且未做任何旋转的情况下得到第一个主成分解释力为23.158%，在接受范围内，表明本研究的同源方差问题处于可控水平。

4.3描述性统计分析

描述性统计分析结果显示，各变量均值介于1.820～3.921之间，标准差介于0.448～0.761之间，相关系数均在0.01显著水平正向相关，适合进一步进行回归模型检验。

4.4假设检验

首先，进行主效应检验，结果见表1。模型1显示，在控制了职位、工作年限与上级共事年限后，双元领导对员工创新行为有显著正向影响(β=0.067，p<0.05)，假设H1得到验证。

其次，检验创新自我效能感和LMX关系的中介效应，结果见表1。根据陈晓萍等[24]介绍的中介效应检验步骤：(1)自变量对因变量存在显著影响，假设H1已得到验证。(2)自变量对中介变量存在显著影响，模型4和模型7表明，双元领导对创新自我效能感(β=0.128，p<0.01)和LMX关系(β=0.107，p<0.05)影响显著，假设H2和假设H4得到验证。(3)模型中加入中介变量后，自变量对因变量的影响效应消失或减弱，模型2和模型3表明，加入创新自我效能感后，创新自我效能感对员工创新行为有显著正向影响(β=0.332，p<0.001)，而双元领导对员工创新行为的影响不再显著(β=0.025，p>0.1)，表明创新自我效能感在双元领导与员工创新行为之间起完全中介效应，假设H3得到验证；加入LMX关系后，LMX关系对员工创新行为有显著正向影响(β=0.126，p<0.05)，而双元领导对员工创新行为的影响不再显著(β=0.054，p>0.1)，表明LMX在双元领导与员工创新行为之间起完全中介效应，假设H5得到验证。

最后，检验认知灵活性的调节效应，结果见表1。为避免共线性问题，在回归分析前对自变量和调节变量进行中心化处理，两变量相乘进入调节模型。根据温忠麟等[25]的调节效应检验步骤，加入双元领导和认知灵活性后，两变量对创新自我效能感和LMX关系的主效应解释程度明显增加(模型5：ΔR2=0.147，p<0.001；模型8：ΔR2=0.083，p<0.01)。加入双元领导和认知灵活性的乘积调节项后，模型6表明，认知灵活性对双元领导与创新自我效能感之间的关系具有显著调节效应(β=0.080，p<0.01)，能够显著解释3.4%的差异；模型9表明，认知灵活性对双元领导与LMX之间的关系具有显著调节效应(β=0.149，p<0.001)，能够显著解释7.0%的差异。表明认知灵活性对双元领导与创新自我效能感及LMX关系之间起增强调节效应，因此，假设H6a和假设H6b得到验证。

表1　层次回归分析结果

注：***p<0.001，**p<0.01，*p<0.05。

为进一步分析上述调节作用，根据Aiken和West[26]建议的程序，绘制交互效应图(图2a和图2b)。如图所示，双元领导和创新自我效能感及LMX的正向相关关系在高认知灵活性的情况下要比低认知灵活性情况下更强烈。

图2a　认知灵活性对双元领导与创新自我效能感关系的调节效应

图2b　认知灵活性对双元领导与LMX关系的调节效应

5　结论与讨论

5.1研究结论

本文通过实证研究探讨了双元领导对员工创新行为的影响机制，研究发现：(1)双元领导对员工创新行为存在显著正向影响；(2)创新自我效能感和LMX关系完全中介双元领导与员工创新行为的关系；(3)认知灵活性对双元领导与创新自我效能感及LMX的关系起调节作用。

5.2理论意义

首先，实证验证双元领导对员工创新行为存在显著正向影响。创新是一种高不确定性的、高复杂性的非线性多阶段过程[11]，领导行为是影响创新活动的关键因素。梳理领导力与员工创新行为的相关文献发现，以往研究多仅探讨单一领导风格对员工创新行为的影响，尚缺乏互补双元领导行为与创新复杂性的匹配性研究。基于双元性理论，本研究深入探究了以授权型领导与命令型领导表征的双元领导对推动员工创新行为的重要预测作用，满足了创意产生和创意执行的竞争需求，拓展了领导风格提升员工创新水平的研究视角。这一研究结果对有效推动双元性理论在领导学领域的发展，并对进一步丰富双元领导理论和员工创新行为理论具有重要的启示意义。

其次，创新自我效能感及LMX关系在双元领导与员工创新行为之间起完全中介作用。在既有相关研究中，多数文献分别探讨了创新自我效能感或LMX的中介作用，很少有研究将员工个体自我层面(创新自我效能感)和双边关系层面(LMX关系)置于同一分析框架进行系统研究。创新活动是一种情感负载过程[27]。双元领导通过授权活动使员工感觉到领导对自身工作的认同，增加了员工工作上的话语权，缩短了领导与员工的工作距离，建立了成员间的良好双边社会关系，为员工创新努力提供了支持氛围，这些都是创新性工作所必需的。同时，创新是一种高风险、不确定性的挑战。因此，员工完成任务挑战不仅需要依附的情感支持，还需员工具备坚强信念及坚定信心。因为具备创新自我效能感的员工能够将创新信心转化为激励自我努力的内驱力，使个体更加自信地投入到创新性工作中，利用创新方法解决问题。本研究基于个体感知层面和双边关系层面的分析，为系统探究领导对创新行为的影响提供了新思路。

再次，证实了认知灵活性在双元领导与创新自我效能感及LMX关系之间起增强调节作用。本研究认为，不同于领导一致性行为，双元领导表现出依据情境需求或任务特征的领导行为灵活转换。这种转换不仅要求领导者具备克服管理刚性、匹配任务竞争需求的柔性能力，而且对下属员工外部情境认知水平也提出挑战。在动态变化情境下，认知灵活性高的下属更易改变认知定向，调整思维模式，对个体在特定任务情境中的反应更自信，对领导关系的建立更主动，保持创新信心，维持良好的LMX关系，进而表现出更多的创新行为。因此，本研究将领导与创新的关系置于更独特的个人情境中，深入挖掘了双元领导影响作用情景条件，为双元领导理论的发展提供了情境支持。

5.3管理启示

本研究对企业管理实践有一定的启示意义：第一，在经济转型的特殊时期，为了满足复杂创新任务竞争需求，领导者在行为上可以是“不一致”甚至是“双面”的[28]。领导者所具备的双元能力，帮助其意识到保持情境敏锐性、多角度权衡并灵活处理矛盾的可行性，同时，利于领导者重视领导行为策略与创新行为匹配的重要意义，深入细致地理解领导行为对创新活动的特殊影响，为激发员工创意产生并有效保证创意执行提供指导。第二，领导者在积极构建LMX关系的过程中，也要充分重视员工个体自我内在心理过程与行为之间的协同作用。因为在员工创新的复杂过程中，双元领导可以建立良好的LMX关系，创造创新支持氛围，坚定员工冒险创新的信念，为领导行为有效性提供了支持。第三，双元领导效能依赖于领导与员工个性的匹配。本研究在中国情境下证实认知灵活性在双元领导影响过程中的调节作用，使领导者认识到双元模式的领导过程需要一定的情境条件补充，即重视领导与员工个性认知的匹配。当员工具备较高灵活认知，且能做到与领导行为转换匹配时，方能实现领导效能最大化。

5.4研究局限和展望

尽管本研究得到了一些启发性的结论，但仍存在一定局限性。首先，本研究仅关注领导对个体员工创新的影响，未来研究可关注不同层次(组织、团队与个体)的交互甚至跨层次构建双元领导作用模型，系统探究双元领导对创新活动的影响。其次，进一步明确双元领导操作化及测量问题。迄今为止，仍缺少一个能科学衡量双元领导的普适性测量量表，尤其是针对中国特殊文化背景的本土化测量，因此，未来双元领导量表的开发更有必要。第三，尽管本研究结论与理论基础相一致，但由于本研究采用的是横截面设计，所以结果的解释应更谨慎。因此，未来的研究应该采用多种研究方法，如纵向研究或实验研究，更深入探索变量之间的因果关系。

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Research of the Influence Mechanism of Ambidextrous Leadership on Employee Innovative Behavior

LUO Jin-lian, ZHAO-Li, ZHONG-Jing

(SchoolofEconomicandManagement,TongjiUniversity,Shanghai200092,China)

Based on the theory of leadership and innovation, this research explores the impact of ambidextrous leadership on employee innovative behavior, and examines the mechanism and moderating effect. With a sample of 281 R&D employees from 16 new and high-tech enterprises, this research conducts hierarchical regression to testify the conceptual model. The results show that: ambidextrous leadership has a significantly positive effect on employee innovative behavior as completely mediated by creative self-efficacy and LMX; cognitive flexibility positively moderates the relationship between ambidextrous leadership and creative self-efficacy, and also LMX. This research provides a new perspective for leader to use dynamical and complementary ambidextrous leadership instead of the traditional and single behavior process, and has important practical implications for innovation management.

ambidextrous leadership; creative self-efficacy; LMX relationship; cognitive flexibility; employee innovative behavior

2015- 09-11

国家自然科学基金资助项目(71472137,71202031,71472109,71302048)；教育部哲学社会科学研究重大科技攻关资助项目(10JZD0045-2)

C933.2

A

1003-5192(2016)04- 0001- 07

10.11847/fj.35.4.1