安杰洛?基尼奇

正是因为波音公司没有开发喷气式飞机，才避免了可能是该公司历史上最严重的灾难，同时给了飞机开发者去寻找另一个新方向的机会。

2002年底，波音公司拼命想搞清楚开发什么样的客机，使公司能够有效地与它欧洲的竞争对手空中客车公司竞争。10月初，波音公司的执行官们在西雅图会见了几个全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一块白板上画了一个图，用坐标轴代表航程和客运量。然后，他让航空公司的代表们在图上找到理想的位置。《时代》杂志写道：“数据的分布显示代表们认为效率比速度更重要，这恰恰和波音公司所想的相反。而两个月前，波音公司为着手开发高速、高成本的喷气式客机制定了计划。”

尝试循证决策

斯坦福大学教授杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿说：“有太多的公司和太多的领导者更愿意模仿别人，做别人一直在做的事情，作决策也是以什么应该起作用的信念为基础，而不是看什么真正起作用。他们不能面对铁的事实以及使用最佳依据来判断竞争环境。”当波音公司准备花费数十亿美元试图通过开发一种更快速的飞机与空中客车公司的竞争中取胜时，它在西雅图会议上才勉强避免了那种境况。普费弗和萨顿建议，运用循证管理——将基于最佳事实为基础的原则转化为组织实践——的公司通常能在竞争中取胜。

普费弗和萨顿确定了七项实施原则，以帮助那些致力于按照循证管理来做以取得利润的公司：