娄月

2014年，中国三胞集团旗下的南京新百以1.55亿英镑收购英国老牌百货弗雷泽（House of Fraser）89%的股权，成为有史以来A股上市公司百货业金额最大的直接收购案。

弗雷泽百货在中国的新中文名字定为“东方福来德”。今年秋天，弗雷泽百货在中国的首家门店将在南京新街口原东方商城的位置开业，并与相邻的南京国际金融中心（IFC）打通，形成总建筑面积7万平方米、商业面积5.5万平方米、总共7层的大型商业体。

根据中国连锁经营协会的数据，去年的连锁百强中，百货是唯一一个销售增幅出现下滑的零售业态。面对严峻的行业形势，以洋百货的身份进入中国的东方福来德将如何赢得消费者的青睐？对此，弗雷泽中国CEO孔军日前接受了《财经天下》周刊的专访。他曾任新加坡仁恒集团副总裁、金鹰商贸集团副总裁，并兼任南京新街口国际购物中心总经理，还在英国工作过多年。

《财经天下》周刊=EW

孔军=KJ

EW：三胞集团为什么会去收购一家英国百货公司？

KJ：最近几年，实体零售业特别是百货业面临一系列挑战和危机，从我自己的切身感受看，造成这种现状的原因有两个。

第一，国内百货和购物中心项目上马太快，一哄而上，面积增长速度惊人，但是中国的商品发展速度远远跟不上商业体量扩容的速度，导致商品同质化现象严重。

第二，零售行业应该是一个非常专业、讲究精细化管理的行业。有这样一种说法，Retail is detail，零售就是细节。然而，前几年零售很赚钱的时候，很多地产开发商纷纷涌入这个行业，虽然可以很快地建好商场，但是商品、管理、服务和营销都跟不上。

所以说，实体零售业的挑战更多的源于自身，而非电商的挤压。

在这种情况下，弗雷泽百货的几个优势恰好是国内企业所欠缺的。第一，弗雷泽百货有着167年的历史，拥有英国王室嘉许和授权荣耀，在英国有60家分店。在一百多年的发展历程里，弗雷泽百货与全球尤其是欧洲的品牌建立了良好的合作关系，形成了比较成熟的业务模式，意味着弗雷泽可以成为一个窗口和平台，把欧洲的商品带进中国。第二，弗雷泽百货与国内的联营商业模式不一样，几乎一半的销售来自自有品牌和买手商品，能够更加针对目标客层的需求。

以上两点可以解决中国商业面临的商品丰富度不够和同质化现象严重的问题。另外，作为王室授权的商业集团，弗雷泽百货在商品和管理服务上的要求是非常严格的，这一点能帮助中国解决商业管理粗放的问题。

把成熟的管理经验带入中国，让中国的消费者感受到更好的服务，弗雷泽这家老牌百货也能在中国市场获得更广阔的发展。这是我们收购弗雷泽百货最重要的原因。

EW：三胞集团收购弗雷泽百货后，做的最重要的一件事情是什么？

KJ：确定弗雷泽在中国的定位和战略，这决定着企业以后的发展方向。弗雷泽在英国有很多优势，但是你不能完全复制到中国来，必须要结合中国的市场特点，用弗雷泽的平台，整合全球的资源，同时结合在中国表现比较好的业态和商品。

EW：对于中国版的弗雷泽——也就是东方福来德，它的定位是什么？原汁原味英国的基因更多，还是更倾向于是一个“中英混血儿”？对这家百年老店做了哪些传承和创新？

KJ：弗雷泽百货在英国的目标客层是中产阶级，进入中国后，我们把目标消费者聚集在新锐中产阶级，就是年轻的中产阶级，那么相应地会有更多的轻奢、时尚、小资的品类和品牌。举例来说，仅仅是百货的外观形象，就与英国完全不同，中国的会更加时尚活泼。它不仅继承了英国弗雷泽的优势，还结合了法国、意大利的商业特点，更重要的是在中国落地。

EW：新锐中产阶级的定位是出于什么考虑？

KJ：中产阶级的购买力是很强的，其中年轻一代中产阶级的消费欲望是最强最活跃的，接受新事物的速度非常快，乐于通过社交网络分享。他们是新奢侈主义的推崇者，不再追求Logo化的奢侈品，购物时既要求国际范、时尚范，也关注性价比，不会人云亦云，盲目跟风，更多关注商品是否与自己的气质、喜好和风格相匹配。而对于一个健康的商业项目来说，它需要有持续的活力，将来新锐中产阶级会逐渐走向成熟，那么将来我们在扩容目标客层的时候就显得水到渠成。相反，如果一开始定位在更成熟的客层，再想往下走就很难了。

EW：中方团队和英方团队是如何分工和协调工作的？

KJ：英国的团队主要职责是为中国团队提供支持性的工作，一是商品，二是输出管理、服务和培训标准，三是国际化的营销支持。中国团队则是将弗雷泽的资源和中国的需求匹配起来，把英国的东西消化后，以中国消费者更喜欢的方式呈现出来，也就是所谓的接地气。

EW：三胞集团旗下整合了很多零售业务，弗雷泽中国与其他业务如何进行互动？

KJ：其实还是要回到我们的目标客层——新锐中产阶级上。首先，相比上一辈，他们更关心孩子的快乐成长。去年三胞收购了创办于1760年的英国玩具连锁运营商哈姆雷斯（Hamleys），这家玩具商将是弗雷泽的特色主力店之一，营业面积达6000多平方米，将成为国内单体面积最大的玩具店。

第二，他们喜爱新奇的东西，对商品的更新速度很快。2014年，三胞联合赛领资本收购了“新奇特产品零售商”博斯通（Brookstone），博斯通供应各种功能多、质量好、设计独特新奇、在市面上难以找到的消费产品。今年元旦，博斯通已经开出在中国的首家门店。

EW：外资百货在中国一直有水土不服的问题，经营业绩也没有亮点。弗雷泽百货如何避免这样的情况？

KJ：这是我们接手弗雷泽后引起关注最多的一点。之前也有外资百货进入中国，表现不太理想。我认为首先要明白一件事情，商业如水，水无常势、亦无常形，应该因势利导。商业不是纯粹的科学，没有标准答案，这个时候就要特别警惕一点——你收购了一个英国商业项目，是万万不能复制的，你必须从团队和主架构的角度去考虑。从目前来看，外资商业进入中国，弗雷泽百货是唯一一家能做到外国CEO和中国CEO是并列关系的。我们决定中国的事情，英方决定英国的事情，互不指挥和干涉。

一些在外资百货工作过的人来我们这里应聘，很多人都会提到一点，让远在万里之外的总部去指挥与本土情况完全不同的一个市场，即使决策者再聪明，其实效率上已经慢了，这是行不通的。

我们在收购弗雷泽百货之前就已经想清楚了，收购的真正价值在于发挥它的优势，而不是完全复制它。

EW：你提出了“百货3.0”的概念，这是一种什么样的商业模式？

KJ：百货1.0和2.0都是以硬件为主导的思维，先选好位置、建好商场，然后引进品牌，再考虑营销吸引顾客的问题。百货3.0则是从顾客到品牌再到硬件——先定位自己的目标客层，再去引进相应的品牌，最后做品牌的风格设计、购物动线、内部装修等整体项目的规划。百货3.0模式突出的是场景，以场景与顾客产生共鸣。顾客是主角，商品仅仅是配角。

EW：弗雷泽百货在中国的开店计划是怎样的？

KJ：今年秋天，第一家店会在素有“中华第一商圈”的南京新街口开出，这个商圈是中国坪效最高的商圈。接下来的几家店依然选择在核心二线城市。至于一线城市，我们也在看项目，这毕竟是个外资的商业项目，在中国需要有适应的过程。一开始我们想稳妥一些，从中总结一些经验，然后进一步审视未来的发展计划，再决定后面的发展速度。

EW：同样是英国血统的马莎百货从去年开始放弃布局二线城市，转而将一线城市作为重心。弗雷泽百货在中国的首批店铺设在了南京、徐州等二线城市，这是出于什么样的考虑？

KJ：其实好的二线城市比一线城市更具有投资价值。因为一线城市的商业分散度很高，而二线城市中心地带的商业密集度非常高。以南京新街口为例，核心区面积不到1平方公里，但年销售额超过300亿元。其中，有近30家1万平方米以上的大中型商业企业，还有1600多户小商家星罗棋布，商业总面积达100万平方米，日均客流量能达到50万人次，节假日最高客流量超过100万人次。