数字化银行在很短时间内已成为大多数全能型银行的关键战略组成元素，而人员和组织是阻碍成功的关键元素。

目前有两类典型的数字化转型旅程

现今银行面临来自数字化渠道的多重冲击，领先的金融机构正在投资数字化能力，但行动步伐往往不够快。各种突发的重大挑战往往使企业措手不及，原因是企业往往没有合适的人员和组织模型执行计划。

数字化组织的最终状态

统一领导团队（CEO、董事会及CEO直接下属）对愿景的认识

在整个组织内自上而下地逐级传递该愿景和能力

确保现有的商业领袖学习数字化知识，而数字化人才学习业务知识

大规模普及支持愿景的组织结构、设立创新实验室，并为组织配备大数据风险、精益自动化及客户体验等领域的关键能力

在各业务部门派驻数字化人才，并明确给予他们中央或业务部门的决策权；数字化战略、数字化管控/资金；平台及应用

清晰地评估数字化人才（如数据科学家、以人为本的设计师、scrum masters等）的需求，并制定设有明确里程碑的“聘用、培养或借调”路线图

明确支持“快速失败”的思维模式，并把握与人才相关的“关键时刻”（招聘、晋升、发展与淘汰）——包括雇佣“看起来像”未来消费者的人才，认可失败、要求与客户互动等

在软件开发以外大规模应用“敏捷”模型，即向部分领域拓展“敏捷”方法，这些领域的目标市场快速变化、适应力要求高、且监管限制较少

发展数字化颁导力能力的两条途径

从业务向技术端发展——内部发展

从技术向业务端发展——外务获取

工作方式“可能的艺术”：一些银行正在尝试“大规模敏捷”组织模型

银行潜在的部落举例

客户体验部落

职责范围：从潜在客户的首次触点开始跟进，直至客户选择了产品

典型人员构成：三分之一是技术人员，三分之二是业务人员

举例：全渠道营销

能力提升部落

职责范围：通过提供系统、应用和架构支持其它部落的小分队独立工作

典型人员构成：主要由技术人员组成

举例：发展全渠道技术基础设施

客户服务部落

职责范围：客户选择产品后启动，覆盖订单履行和管理

典型人员构成：三分之二为技术人员，三分之一为业务人员

举例：抵押贷款