邓川　张雪　郑文郁

会计师事务所治理和管理

会计师事务所合伙人收益分配模式的调查分析

邓川张雪郑文郁

会计师事务所合伙人的收益分配和平衡始终是最难解决的问题之一，也是事务所实现战略目标和持续发展的前提。目前，由于事务所合伙人的收益分配制度较为敏感，相关调研成果不多。为此，本文对国内6家事务所合伙人的收益分配情况进行了调查，包括合伙人的收益构成、分配方法、合伙人在加入和退出时投入资本及资本返还等问题，并提出了相关建议。

会计师事务所合伙人收益分配

会计师事务所合伙人的收益分配是重要的内部治理问题之一。目前，由于事务所合伙人的收益分配制度较为敏感，相关调研成果不多。为此，本文在阐述分析会计师事务所合伙人收益分配基本原理的基础上，对国内6家内资会计师事务所进行了调查研究，以期加深对事务所合伙人收益分配问题的理解。

一、会计师事务所合伙人的基本收益分配模式分析

企业是人力资本与非人力资本的特别合约（周其仁，1992）。不同的要素所有者提供不同的资源，他们组合在一起成为企业。会计师事务所是人力密集型企业，其对人力资本的需要远远高于物质资本。事务所提供的服务高度依赖个人的知识、技能，所以事务所是“人合”、“智合”型企业。

通常，会计师事务所的净利润源于以下资源的使用：（1）业务中使用的有形资本投入，如办公场所、计算机软硬件、其他办公设施及日常工作中需要花费的一些资金；（2）无形资本：声誉、品牌、多年来开发的客户群的价值，这些客户为事务所提供了服务需求；（3）事务所的合伙人和员工为客户提供的服务。在会计师事务所，合伙人既是所有者，还是管理者和执业者，他们为事务所提供有形资本、管理技能和无形的审计服务。

因此，国内外事务所合伙人的基本收益分配模式主要有三种类型（邓川，2013），具体某事务所合伙人的收益分配模式可能是这三种类型的某种组合：（1） 按所有权比例分配模式，即按投入资本分配。这种模式在国外较少被采用，主要集中于一些小型所。（2）平均分配模式（Equal-sharing）。这种方法有纯粹的平均分配和基于等级的平均分配模式。纯粹的平均分配也就是合伙人平均分配利润。而基于等级的平均分配模式将合伙人分成若干等级，如初级合伙人、高级合伙人、管理合伙人等。相同等级的合伙人分得相同的利润份额，等级高的合伙人比等级低的分配更多的利润。等级的确定主要基于合伙人的资历，需要指出的是，合伙人的资历实际上考虑了合伙人的历史贡献，包括对事务所声誉等无形资产的历史贡献。（3）基于当期业绩的分配模式，即以合伙人对事务所做出的当期贡献为基础进行分配。这种方法主要以业绩评价结果作为收益分配依据，而业绩评价会综合考虑若干业绩因素并赋予相应的权重。需要注意的是，鉴于审计服务的特点，在评价合伙人的业绩时，除了考评合伙人在开发客户、为事务所创收等因素外，还要考虑其是否保持了执业质量。如果过于偏重“客户满意度”，则会削弱审计师的独立性，降低审计质量，面临法律责任惩罚，造成声誉损失。

二、调查设计与6家会计师事务所的基本情况

本次调查主要通过发送邮件进行书面问卷调查的方式，对于回复中有个别表述不清晰之处，通过邮件进一步单独询问。调查于2014 年9月向国内7家事务所发出了问卷调查，共涉及事务所规模、合伙人基本情况、合伙人收益构成、合伙人业绩考评、合伙人的加入和退出等方面的15个问题。鉴于合伙人收益分配问题的复杂性，而且调查对象范围不大，因此没有采用结构式（封闭式）的调查问卷，而是采用了开放式的问卷设计，不具体提供可供选择的答案，以便被调查者能更充分、更深入地表达自己的看法和理由。问卷回复在1个月后全部收到，由于其中一家事务所的回复非常简单或空缺很多，最终只汇总分析了另外6家事务所的回复信息。

表1是六家会计师事务所的基本信息。其中A所和B所属于小规模事务所；C所、D所和E所属于大中型事务所；F所属于大型事务所。以下分别按照这三个层次予以分析。

表1　6家会计师事务所基本情况表

表2　C所、D所和E所合伙人的收益构成及其所占比重

三、A所和B所的调查结果分析

A所和B所都属于小规模事务所，规模接近。两所的员工分别为30人和31人，合伙人数量分别为10人和9人，合伙人所占比例较高。

（一）合伙人的收益分配方法

A所合伙人的收益主要来自于基本工资和业务奖金。因为事务所是原挂靠转制的，所以老股东基本保留事业编制，工资还按事业编制的基本工资计算，同时参照工作年限、职称、注册资格证书等略有变化。合伙人工资部分只占合伙人总收益的5%，主要用于满足合伙人的基本生活需求。合伙人95%的收益来自于业务奖金。为了鼓励合伙人开发业务、增加收入，项目收益全部在项目小组内部分配，合伙人各自带领自己的人员做业务。

B所合伙人的收益包括工资、奖金和分红三部分：（1）工资除了固定工资外，根据合伙人的职称、职务、学历、工龄不同而调整，这和一般员工的工资构成无异；（2）奖金主要是指各部门的业务收入提成。股东会讨论决定每部门的年度目标收入，完成年度目标则按一定比例分配，超额部分享受超额分成；同样，未完成部分需要倒扣分成。总体来说，部门与事务所整体之间的收益分配为部门35%，事务所65%。部门分得35%后再在部门员工内部分配，各部门完成的业务收入就是各部门经理的考评指标。所长、副所长的奖金按其他合伙人平均奖金乘以系数确定；（3）剩余利润分红按股份比例计算。

（二）合伙人加入和退出时的利益处理问题

关于合伙人新加入的情况，A所新晋升合伙人时只需缴纳注册资本的相应比例金额即可。B所近几年没有真正的新入伙合伙人情况。取得合伙条件的人，仅取得分红权，不需履行出资义务，也不享有剩余财产分配权。

关于合伙人退出时的返款和收益分配情况，在A所，因为加入时没有支付商誉等无形资产价值，所以退出时就只返还出资额，至于累积的职业风险基金要等事务所解散时才清退，无其他收益。B所也按账面净资产和出资比例返还。

按账面净资产和出资比例出资和返还的做法，既减少了合伙人加入时新合伙人的资金压力，也减小了合伙人退出时事务所的资金压力。

（三）评价和建议

A所合伙人的收益分配方法简单，分为工资和奖金两个部分，工资只占到5%，而业务提成奖金是合伙人的主要收入来源，基本上不进行绩效考评。所以，客户资源是最重要的分配标准，客户资源越多合伙人分得的利益就越大。B所合伙人的收益除了工资、奖金之外还有分红，奖金即项目提成，分红按股份比例。

A所和B所的情况在小所具有普遍性，为了鼓励合伙人努力工作，事务所根据合伙人完成业务收入的一定比例进行项目提成，每个合伙人完成的项目数量和项目收入直接影响着合伙人的利益。这种方法短期内激励效果明显，能够激发合伙人开发客户、开拓市场的积极性，但是项目提成制也有较大的缺点：（1）合伙人的收益主要与业务量这个单一指标挂钩，使得大家只管做业务，不关心业务的质量如何、风险多大，由此可能导致业务质量下降，给事务所带来法律责任风险。（2）这种收益分配方法也不利于合伙人之间的合作。因为合伙人做的项目越多，收益才越多。在利益的驱动下，合伙人不会共享客户资源，不会向其他合伙人推荐一些自己不合适做的业务。其结果只能导致合伙人各自为政，对当年的利润全部分配，不积累、不预留额外的风险资金。

关于B所采用的按股份比例分红，鉴于事务所脱钩改制的历史背景，如果供这部分分配的利润过高，可能会使那些能力相对差、贡献少、股份比例高的合伙人分走大部分利益，从而不利于调动其他合伙人的积极性，影响事务所的持续发展。

因此，对于A所按业务提成比重过高的问题，以及B所按股权比例分红的情况，建议两个事务所适当降低该部分收益分配的比重，增加事务所整体层面利润分配的比例。这部分整体利润的分配需综合考虑工作质量、工作绩效、所承担风险、为事务所品牌和员工培养所做贡献等因素，通过考核后进行分配。

四、 C所、D所和E所的调查结果分析

从基本情况来看，这三家属于大中型事务所，员工人数在260-400之间，收入规模在6600万元-9200万元之间。C、D、E三所合伙人数分别为25人（9.62%）、23人（5.75%）和20人（6.67%），合伙人类型都分为管理合伙人和项目合伙人。关于合伙人的职责分工，管理合伙人主要负责公司管理工作，分管业务平台的管理以及政府、客户关系的维护和拓展，基本不参与具体项目。项目合伙人督导并参与具体项目工作，并分管各部门，协助维护和拓展业务。

（一）合伙人的收益分配方法

合伙人的类型和职责不同，其收益构成也有所不同，但基本都包括了工资、项目提成、考核奖和分红，不同的事务所各项所占的比重会有所差异。这体现了事务所的合伙人集所有者、管理者和业务执业者于一身的特点，每个合伙人都没有脱离业务，并且共同参与事务所管理。C、D、E三所合伙人的收益结构见表2。因为E所被调查者的回答中并没有区分管理合伙人和项目合伙人，故表2中也只是E所合伙人收益的整体情况。

1. C所合伙人收益情况

C所的管理合伙人收益包括工资、项目提成、考核奖、分红，而项目合伙人没有考核奖这部分收益。从各部分的比例看，管理合伙人的收益结构从高到低依次是：分红（62%），项目提成（25%），考核奖（7%），工资（6%）。项目合伙人的收益结构从高到低依次是：项目提成（55%），分红（30%），工资（15%）。

考核奖这部分仅限于管理合伙人，具体与事务所整体创收、分管业务创收情况挂钩，由董事会进行业务考评确定。

在收益分配顺序上，事务所收入在扣除工资等基本费用后，首先发项目提成、非合伙优秀员工激励以及管理层考核奖，剩余部分扣除提留部分之后根据持股比例进行分红。项目提成收益都不考虑部门，直接下沉到项目组分配，项目组再对本项目成员分配。C所项目组的项目提成为22%左右。

2. D所合伙人收益情况

D所的管理合伙人和项目合伙人的收益结构相同，都包括工资、项目提成、考核奖、分红，只是管理合伙人的收益分配更倾向于分红（40%）和考核奖（30%），而项目合伙人的收益分配主要是工资（30%）和项目提成（45%）。D所项目组的项目提成为25%左右，项目组再在项目内部成员中分配，这其中就包含了各合伙人的项目提成收入。分红都按照持股比例分红。

关于业绩考核收益：（1）D所管理合伙人的业绩分配也与事务所创收、分管业务创收情况挂钩，但D所管理合伙人的业绩考核收益比例为30%，远高于C所的7%。D所管理合伙人伴随着业绩考核比例的提高，其分红部分所占比例降低。上述结构可能有利于提高事务所的管理效率，降低与非合伙人（非股东）员工的矛盾，体现事务所“人合”而非“资合”的组织特点。但另一方面，因为管理合伙人从事的主要是管理、协调、客户维护等难以量化的工作，绩效考核相对困难，这也可能引发管理合伙人与项目合伙人、非合伙人之间的矛盾。（2）D所管理合伙人业务考评由普通员工代表、中层职员、合伙人代表打分考评，考评人的范围更加全面。（3）D所更加注重对项目合伙人的业绩考评，其项目合伙人有考核收益，业绩由管理合伙人考评，项目合伙人业绩分配为固定式。

3. E所合伙人收益情况

E所合伙人的收益构成与C、D两所略有差异，主要包括工资（5%）、考核奖（70%）、分红（25%）。工资部分和C、D两所相同，主要是资历结合职位的方法确定。E所合伙人的考核收益所占比例为70%，远高于C、D两所，成为合伙人的最大收益来源。考核由所长室按收入考核。在调查中，被调查人并没有提到项目提成，但是对于“项目利益是否先在部门（项目组）分配”这一问题，得到的回答是提成25%左右。由于E所的考核收益比重最高，因此推断合伙人的考核收益可能包括了项目提成收益。分红的顺序依次为全所人员参与50%的分红，10%补充养老保险（全所），10%所长基金，用于奖励给有突出贡献人员，30%按出资比例分配。可以看出，E所参与分红的人员范围广，既包括合伙人也包括普通员工，这提高了员工的公平感和满意感，激励作用明显。

（二）合伙人加入和退出时的利益处理问题

新合伙人的加入会影响其他合伙人的利益以及事务所未来的发展，而且晋升合伙人之后如果发现新合伙人不能胜任合伙人岗位，要让其退出合伙关系也是比较困难的，因此，三家事务所在新合伙人的加入时都要经过合伙人会议（股东会）表决通过。

C所新合伙人按加入时账面净资产加50%预提的风险基金比例出资，在合伙人退出时按同样的方法返还给合伙人。

D所新合伙人只需按账面净资产比例出资，无其他限制。同样，合伙人退出时按退出当时的账面净资产比例退股。

E所在新合伙人入伙需上交一定份额的管理费，实际上就是原始投入的资本，但是缴纳的标准不一定完全按照账面净资产的相应比例，这个看具体的情况，如潜在合伙人已有的客户基础，能力水平的高低等。合伙人退出时，资本返还金额为原始投入的管理费与退出时账面净资产的低者。

（三）评价和建议

C、D、E三所规模相近，合伙人收益构成比较相似。工资按资历结合职位的方法确定。项目组内部的提成会因不同合伙人的参与程度而有所差异：管理合伙人通常参与具体项目的程度较低，因此项目提成收益相对项目合伙人低。随着规模的扩大，事务所管理的难度加大，三家事务所相比A、B所都加强了业绩考核，设置了考核奖，但C所的项目合伙人没有考核奖，仍采用项目收入提成的单一激励，这在一定程度上可能威胁业务质量，建议C所加强对项目合伙人的综合业绩考核，并设置相应的考核奖。最后，三家事务所的合伙人分红都按照出资比例分配。

合伙人加入和退出时缴款和返款的依据基本都是事件当时账面净资产的相应比例，不考虑商誉等无形资产价值。三所在合伙人年龄结构方面差别很大，C所50岁以上的合伙人有10人（40%），所以C所在未来面临较为严重的合伙人老龄化问题，将会有大批合伙人逐渐退出。C所规定合伙人退出时按事务所账面净资产加50%预提的风险基金比例退股。如果多位合伙人集中退休，那么C所可能面临一定的资金压力。不仅如此，为了转化事务所的资源，实现持续经营，C所需要遴选新合伙人进入。相对而言，D所和E所合伙人的年龄结构比较合理，大部分合伙人都是资深合伙人，经验丰富，专业能力过硬。

五、F所的调查结果分析

F事务所属于国内大型事务所（前十大），专业人士达到3800人，年业务收入超过12亿。合伙人数量众多，达到124人，主要分为管理合伙人、质控合伙人、项目合伙人。管理合伙人主要负责公司管理工作，分管业务平台的管理以及政府、客户关系的维护和拓展，基本不参与具体项目。质控合伙人主要负责所内质控部门人员的管理、所内质量控制标准的拟定以及签发，是事务所对项目质量控制的核心领导。项目合伙人督导并参与具体项目工作，并管理分管部门，协助维护和拓展业务。整个事务所的合伙人分工比较明确，各司其职。

因为合伙人收益的隐秘性，被访谈人并没有直接回答合伙人的收益构成，只是指出合伙人的工资主要是以工作能力为基础确定。关于事务所各部门的收益分配，一般是先计算部门收入扣除所在部门分摊（上交）的公共费用、自己部门发生的直接费用之后的剩余利润，然后由部门合伙人自行决定如何分配。另外，对于分所，一般也是扣除公共管理费之后由分所合伙人自行分配。可以看出，F所各个部门与事务所整体、分所与总所的关系相对松散，不同部门、不同分所有较大的自主权，在支付公共管理费后可以自行决定项目提成比例、分红方法。此外，在项目奖金收益分配上，不同的部门有不一样的标准，被调查人所在部门是按照收费的5%在项目组成员内部分配。

事务所有新合伙人加入时一般都是与管理合伙人谈，并且对新合伙人有项目要求，款项按照份额缴纳。合伙人退出时清算自己部门的利润情况，返还出资款。

六、总结

从调查情况看，小型所（A所和B所）的业务提成奖金在合伙人收益中占比偏大，且缺乏正式的合伙人业绩考评；中型所（C、D、E所）总体上加强了业绩考核，设置了考核奖，但也有事务所的项目合伙人没有考核奖，仍采用项目收入提成的单一激励；分所和部门较多的大型所（F所）中，各个部门、各分所合伙人有较大的自主权，与总所的关系相对松散，在支付公共管理费后可以自行决定项目提成比例、分红方法。此外，本次被调查事务所的剩余利润基本都按合伙人股份比例分配。

笔者认为，事务所合伙人的收益分配模式要综合考虑投入资本、当期业绩贡献、历史贡献等因素，平衡业务收入、客户满意度和业务质量（风险）之间的关系，从而为新人的培养、代际传承和事务所的持续发展提供制度基础。首先，考虑到事务所“人合”的特性，投入资本分配比例不宜过大，否则会挫伤非合伙人或股份比例占比较低但做出重要贡献的合伙人的积极性。其次，为了避免消极怠工和搭便车行为，一部分收益按照当期业绩进行分配是合理的。而且，业绩评价要综合考虑收入绩效、质量绩效和员工培养等，而非单纯收入至上。最后，在考虑当期业绩的同时，鉴于事务所合伙人人力资本的周期性特点，要适当考虑历史贡献（资历），否则将不利于老合伙人对新合伙人的培养，不利于代际传承和事务所的持续发展。总体上看，本次调查中的事务所需要适当降低业务提成收益和按股权比例分红在整个收益中的比重，增加在工作质量、工作绩效、所承担风险、为事务所品牌和员工培养所做贡献等因素的权重。大型所要加强对各部门、各分所的质量控制和业绩考评，并通过增加事务所整体层面的合伙人利润分配比重予以激励。

本文是浙江财经大学重点课题“基于生命周期和代际传承理论的审计机构合伙人退出机制研究”的阶段性研究成果

作者单位：浙江财经大学会计学院
浙江理工大学计划财务处

主要参考文献

1.常勋.会计师事务所的绩效考核与激励机制.中国注册会计师. 2006（4）

2. 邓川. 会计师事务所合伙人的薪酬设计研究.中国注册会计师. 2013（12）

3.胡奕明.管理控制系统:绩效、报酬与合伙文化.中国财政经济出版社. 2007

4.张立民，刘剑萍.中外会计师事务所内部治理制度比较与思考.中国注册会计师. 2007（2）