龚小锋

与北方房产中介霸主链家合作一年后，北京万科交出了第一份装修业务答卷。“万链”旗下的家装产品“V+”上线后的一个月内，完成签约1000余套，签约金额超过1亿元。

万链之所以被成为独角兽，在于站在万科和链家两个巨人肩膀之上，拥有行业颠覆者的潜质，并且，它似乎并不将自己看成是装修公司，而是“地产后服务的全面家居解决方案的领导品牌”。

瞄准十亿元规模

去年夏天，北京万科宣布携手链家，成立合资公司“万科链家装饰公司”，正式联合进军互联网装修。

这样一个大单，其实是一笔在咖啡店里谈成的生意。万科集团副总裁、万链董事长刘肖在近日一个发布会上回忆，当时他和链家控股董事长左晖在一家咖啡店商议合力在家装领域创业，没有讲融资模式、做多少市值之类，而是形成了几个文化上的共识。

链家高级副总裁陶红兵透露，万科和链家之所以能走到一起，正是由其本人牵头，才有了刘肖和左晖的那一杯咖啡，而他本人现在也是万链公司的三位董事之一。

当时北京万科出资60%，链家出资40%，双方组建了约150人的管理团队，刘肖兼任北京万科装修公司董事长。刘肖当时的想法是，其家装业务三年之内将再造一个北京万科的市值，他甚至说，如果不能，便是他的失职。

万链的第一个台阶是每月接单量在200套到300套，从6月开始，万链第一次达到了单月接单500套的台阶。据刘肖介绍，万链占北京市场份额已经是数一数二的了，这阶段的重点一方面是供应链要理顺，另外要形成相对稳定的客户拓展能力。

他期望的下一个台阶是，每月接单800到1000套，“这样能够在北京市场牢牢站稳第一名的位置，达到一年1万套的目标，而这一阶段就是生意模式得到检验”。一年1万套对应的约是10亿元的经营规模，这个量对于很多装修公司来讲，已经是很大的规模。

不过，家装行业毛利率普遍不高，行业中存在低价竞争现象，很难保证利润和质量兼顾。在万链成立之初，左晖的回答是：“短时间内利润不会是（万链）关注的重点，长远来讲，我相信一定会有盈利点。”

万链并没有把自己定义成装修公司，而是“地产后服务的全面家居解决方案的领导品牌”。由此似乎可以理解为，万链更倾向于先积累沉淀、树立品牌以在未来将利润更多地转移到地产后服务中去。

刘肖和左晖共同认可的四点是：一是“慢就是快”，摒弃要速度、要规模、要增长、要融资的创业模式，注重扎实产品性能迭代。二是相信线下力量，注重客户的体验。三是相信情怀和梦想。四是相信生态系统的力量。“这不是转型，而是创业”。

痛点与增长点

家庭装修是很多人的痛，许多苦于没有渠道的买房人，都会觉得装修这件事特别累很繁琐，整个行业的特点就是“脏、乱、差”。

与之相对应的是，市场容量极为庞大。根据中国建筑装饰协会统计数据，中国家装总产值从由2007年的0.9万亿元提高至2014年的1.51万亿元，年平均复合增速约为7%，增长势头迅猛，如果加上家具、电器、软装、泛家居等，2015年行业总产值超过4万亿元。

尽管家装市场的“大蛋糕”分食者众多，龙头企业屈指可数，更缺乏全国性的、有规范标准的大品牌。标杆装修企业中，B2B的金螳螂有约5万套装修规模，市值曾达到过400亿元，另一家东易日盛市值也在100亿元左右，一万多套的规模。

刘肖算了一笔账，万科市场份额只占全国市场的3%，但是万科并没有进入全国所有城市，如果今后万科达到每年20万到25万套的接单量，体量会比目前业内标杆企业的规模更大。

财经作家吴晓波最近称，这正是万链的机会，“站在两个‘巨人企业肩上，可能更有力量面对这一野蛮但充满空间的市场。”万科在精装修领域至今完成的精装交房的数量是80万户，链家每年的房屋交易量则达到10万套，这都会折算为品牌背书、客户黏性及装修经验的价值。

不过，要在竞争中脱颖而出并不容易，各类家装公司都有自己明显的优势。“比如齐家网、爱空间、土巴兔、我爱我家，作为垂直家装电商平台，主打定制，做信用积累，以导入流量为主；家装e站、京东家居建材，借用户流量大、基数多来分一杯羹；再比如居然之家、星易家、上品宅配，依托线下优势资源蚕食市场。”万房投资首席执行官傅硕认为。

一名熟悉万链的人士表示，自己对万链最深刻的印象，莫过于其对研发环节的极度重视和对客户需求的精准研究。而这，也正是万链有底气的原因之一。

与不少家装公司标榜价格与建材品牌不同，万链希望用细节与设计带给客户真正想要的装修效果。例如：一个家庭常用鞋的数量约为42双，常用需要收纳的衣物一般为150件，据此设计出能满足家人需求且足够美观的收纳空间。

这些细节设计源于他们对客户需求的发掘。据了解，万链内部最核心的部门是一个拥有17名资深设计师的研发团队。他们每三个月就会对产品、施工工艺和服务流程进行更新迭代。

最近，万链还推出了新款家装“V+产品”。 V+是一款主打功能性的标准化家装产品，重点突出收纳功能，其中包括玄关收纳系统、卧室收纳系统、厨房收纳系统以及浴室收纳系统等。6月25日推出后，到7月20日不到一个月的时间里，V+已经达成了1000套的销售量。

区别于现在市场上较多的定制化产品，不太体现个性化，仅有三种配色方案，只是在空间上为满足不同户型需求提供多种配置方案。对于万链来说，这种产品模式能进行批量生产，降低成本。对客户来讲，装修简单、工期缩短，能按时或提前得到健康的产品。

与普通家装公司不同的是，“独角兽”万链拥有庞大的细化流程。刘肖曾经是麦肯锡的商业分析员，其拥有系统性解决问题的思维，而这正是目前的家装行业所缺乏的。

当万链最初从细化内部流程开始。一方面在后台建立ERP系统，跟踪各个环节的对接速度和准确度，另一方面在计划建立施工3D模型，像建筑工程使用的BIM系统一样，追求施工环境的精确度，在极致的情况下，可以实现多个工种同时施工。这种流程一旦完善之后，就可以实现量的飞速突破。

万科的生态链

相对于链家来说，万链对于北京万科的意义似乎更大一些。房地产行业下一步何去何从，不仅仅是万科一家企业，而是整个行业都在探索的方向。

万科围绕着主营业务向上下两端延伸。在万科转型计划的“万科X”中，万链颇为独树一帜。所谓的万科X，指的是万科为进入转型期而进行的一系列商业模式尝试，如万科家、万科驿、万科派、万科云、万科里等等，被通称为万科X。

万科集团高级副总裁谭华杰曾表示，对于这些尝试，万科持“试错机制”与“赛马机制”共存的原则。而万科高层最后一致认为，房子其实足以延伸出关于“家”的无限可能。

接替毛大庆掌管北京万科后，刘肖更多的是为万科担当起探索新利润增长点的创新者及开拓者的角色。在履职北京之前，刘肖已经大展拳脚，做过不少转型工作。

除了提出“三好房子”（好房子、好服务、好社区）概念，在杭州万科总经理任上，他还将良渚文化村提升一个段位。良渚文化村是王石的“心头好”，被郁亮称为“万科试验场”。刘肖在这里继续建了大量不可思议的配套，比如矿坑公园与童玩探险中心等等。

在刘肖的蓝图中，万链未来除了在装修、装饰之外，还可能拓展搬家、短租、保洁、家政等一系列的服务，而这些都将成为万科转型“城市配套服务商”非常重要的一环。

刘肖也坦言，万链本质是创业计划，而非转型计划。万科提供的是采购、供应链安全、检测、标准化施工等能力，链家作为交易平台，提供的是客户、对客户的了解及金融服务等能力。

陶红兵认为，万科每年想在北京卖出百亿，现在已没有那么多地供他销售。但是和链家合作做装修，就有可能一年做到100个亿的业绩。这或许，正是刘肖希望能再造一个北京万科的原因。

“去找到并把万科的能力打开，把万科的生态系统打开，把万科和另外一个从经营上不相关的实体，找到能够经营协同的一种机制，这对我来说是最大的意义。” 刘肖表示。

用刘肖的话来说，如果说过去30年是建立在住宅开发能力上并拓展到产业地产、金融地产或者商业地产领域，那么未来的万科应当去建立属于自己的生态系统，它的背后是由资源、客户、品牌、信用以及能力构成。

“北京万科是一个生态系统，它的土壤里有一个很大的客户服务基础，客户可能买过我们的房子，可能接受我们拓展的物业服务，可能接受我们的教育，上过V-link的课，也可能用过万链的装修，客户与资产是生态系统的土壤。”这是刘肖的愿景。

这意味着，往上游延伸，万科可以变身为投资者的角色，并依托原来的主营业务在不同却相关的产业链条上做投资。往下游行走，万科则可以依托其核心的客户资源，深挖服务这座金矿，实现其“城市配套服务商”的定位。

打通上下游产业链，形成新的生态，刘肖的创业之举，无疑对万科转型有很大的探索与启发。一名投资行业人士认为，尽管万科转型晚，但力度却很大，万科的人才优势还是很明显，照这个步伐，在中国家装市场万科有望成为新的行业典范，或者说是“独角兽公司”。