文 彤

(1.湘西自治州民族中医院 湖南 吉首 416000；2.中南林业科技大学 湖南 长沙 410004)

全面预算管理在企业管理应用中的SWOT分析

文 彤1，2

(1.湘西自治州民族中医院 湖南 吉首 416000；2.中南林业科技大学 湖南 长沙 410004)

全面预算管理在企业战略目标指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等全面提高企业管理水平和经营效率的系列活动，是实现企业价值最大化的一种管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及经济效益的提高；宏观上，它有助于利用市场手段优化社会资源的配置。全面预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制，是现代企业制度的重要组成部分，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。

全面预算管理;企业管理;SWOT分析

一、引言

我们编制全面预算，目的就是要保证企业的战略目标得以按预期的时间完成。它也是通过把财务预算和业务预算两者相结合起来才得以实现的。全面预算管理这已成为大多数现代企业管理选择的重要管理模式。

如今，多数企业为了提高市场竞争力，已经意识到实行全面预算管理的重要性。它们仿效西方企业的做法，学习西方企业文化，试图掌握好，运用好全面预算管理这个工具。例如中航工业湖南局在2008年成立了全面预算管理办公室，浙江金鹰股份企业的“以资金控制”为中心的全面预算管理，杭钢集团的“以全面预算为龙头”的预算管理指导方针政策，山东新华集团从1988年就开始不断完善以利润为核心的企业全面预算管理体制。[1]

二、全面预算管理的内涵

1.概念

全面预算是按照企业原制定的经营方向和目标，在预测与决策的基础之上，规划并且反映企业未来的成本、生产、销售、现金收支等各个环节活动，以便有效地对企业特定计划期内的所有生产经营活动做出详细地安排与协调，通过一系列预计的财务总报表及附注，并且是以货币为主要计量单位，来展示其资源配置情况，最终是反映有关企业总体计划的数量说明。[2]

2.特点

(1)全面性

它涉及到企业的方方面面，贯穿了企业的整个经营活动，其中也需要企业全体员工共同参与和配合，因此也是相当的复杂；

(2)预期性

一般在会计年度开始之初就着手预测整个会计年度的数据；

(3)指令性

没有特殊情况和理由的，企业全面预算一旦经批准下达，应保持稳定，不得轻易修正、调整甚至取消；

(4)目的性

企业制定全面预算是有目的的。我们必须明确具体的方向和目标，不但要单独考虑每个单位和部门的个体目标，也要综合考虑企业的整体目标，不能有所疏忽。

3.全面预算管理的工具

根据当前的宏观经济政策和经济发展以及企业管理层的管理需要，预算管理变得主要是通过网络化和信息化的方式。但要想把预算管理这种功能发挥得淋淋尽致得依赖于各种管理工具的配合。换言之预算管理这种运作模式是在充分运用一整套预算管理工具的基础之上才能进行的。当预算管理方式发生改变或者是说变得更完善, 那么管理工具也要与之相适应不断演变，应运而生。

传统的管理工具有差异分析法，标准成本法等。这些都是以财务控制为中心，缺乏战略性。近年来, 尤其是 20 世纪 90 年代以来, 现代工商企业的成熟与发展以及管理会计系统功能等的提升都推动了管理会计工具的发展与改善, 出现了作业成本法、标杆法、关键绩效指标体系、电子预算、平衡计分卡等。[3]这明显改变了传统以财务控制为导向的管理方法，整个预算编制体系也有条不紊。管理功能的作用从原来单一的 “控制型导向”衍生到“价值创造型导向”，这样便促使企业管理、资产规模更加完善和强大。随着关键绩效、作业成本法、平衡记分卡、指标控制等新的管理技术和管理手段不断出现, 预算业管理中的地位显得越来越重要。

4.全面预算管理的编制程序

全面预算的编制工作相当复杂的，不但涉及面广，工作量大，而且操作繁杂，时间性强，因此需要企业内部专设一个预算委员会去负责预算编制并监督实施，只有这样才能保证预算编制工作有条不紊的进行。

预算委员会通常是由总经理，分管生产、销售、财务等方面的副总经理和总会计师等高级管理人员组成。[4]首先，在预算与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，包括经营方针、各项政策以及企业总目标和分目标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下发到各有关部门；其次，组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案；再次，由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；然后由审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算；最后将批准后的预算下达给各级各部门执行。[5]

三、全面预算管理在企业管理应用中的SWOT分析

2000年后，随着我国经济向多面化，国际化发展，推行全面预算管理成为必然趋势之一。全面预算这一科学的先进的管理思想在我国才进一步得到推广，我国开始颁布有关全面预算管理等的一系列行政规章制度，这样便促使了大多数企业效仿和实施。相比于西方国家，显然我国开始真正实行全面预算管理的时间是比较晚。两年之后，也就是2002年以来，全国有为数较多的企业号召各自企业根据自身实际情况实施一系列的全面预算管理工作，并且发现具有一定的效果，令人欣慰的是还取得了良好的成绩。这与企业在实行全面预算管理的过程中，不断进行摸索，努力探究是密不可分的。

1.发展优势及机会分析

(一) 国家政策强力支持，为全面预算管理提供更广阔的平台

2002年4月，财政部发布了针对企业全面预算管理的《关于企业实行预算理的指导意见》；2010年5月，财政部在颁布的《企业内部控制应用指引第巧号一一全面预算》中，对全面预算管理的定义给出解释，其称全面预算管理是对企业一定生产经营活动期间的各种经营活动、财务活动、投资活动做出的预算安排。2011年，国资委针对央企下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求所有中央企业尽快实施全面预算，要求中央企业加强关键指标的预算控制，包括加强投资项目的预算控制，严控亏损或低效投资。[6]

(二) 理论与实践紧密相结合，全面预算管理模式呈现繁荣景象

1.在理论研究方面：我国对企业预算管理有所研究的学者有苏寿堂，汤谷良，高晨，王化成，苗振亚，于增彪等众人，他们研究的内容则主要集中于以下几点：第一，企业预算管理模式的问题；第二，预算目标确定及分解方法；第三，现代企业预算编制的起点问题；第四，企业内部转移机制的运用等。预算管理也得到大多学者的认同以及受到大量企业的重视。[7]上世纪90年代以来，我国财会管理类刊物开始关注并且刊发有关预算管理的文章，数量也呈现不断增长的趋势。

既然阅读被提高到如此重要的位置，那么“让阅读有章法有效果”就很重要。分级阅读就是在这样的需求中产生的，从小学学前班开始实施，是英国小学语文教学的一种辅助手段。分级的目的是为了让老师对孩子的阅读水平心中有数，在家庭中并没有广泛使用。常用的分级阅读系列很多，国内比较熟悉的牛津阅读树只是其中最流行的一种。所以牛津阅读树的分级法与小学学科用的官方分级法并不一致。

2.在实践运用中：也越来越多的企业采取全面预算管理这一模式，如下表所示。

表1 我国企业实行全面预算的调查结果

从上表就可以看出，经过缜密的调查发现：建筑业几乎都实行了全面预算管理。其中实行最少的房地产行业也占有62.50%的比例。这是一个全新的开始。全面预算管理受到了各个行业的高度关注。它的广泛性必然将拥有更大的发展空间。

(三) 专业化的软件出现，使全面预算管理模式更加科学和信息化

全面预算不同于普通预算，它既是企业对生产经营活动进行了解和考查的依据，又是在决策阶段将其计划具体化。企业首先通过经营预算增长销售额、从而滋生出更多的利润;通过专门地决策预算获得良好的资本运营来获取多的利润。从这里可以看出全面预算管理它站在财务的立场上，对整个企业的经营活动进行监督和控制，最终是强大了企业财务这个硬实力。但要使全面预算管理水平提高，我们必须采取专业化的软件，例如采用“海波龙”、“后盾”等国内外知名先进的全面预算管理专业软件。[8]因为全面预算管理追求的是理性化，数据化管理。通过这些专业软件，全面预算管理不仅提高了效率，且它的全过程不断得到改善，能与企业的生命周期合拍，最后完成企业规定的利润目标。

2.发展劣势及面临的挑战

(1)企业对全面预算管理的认识不足

(2)全面预算管理缺乏战略指导

预算目标应以总战略目标为出发点，贯彻整个企业的财务战略。许多企业没有形成良好的企业战略环境，以静态的眼光看待问题。基层部门只重视短期活动，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不协调，严重忽略长期目标，只见局部不见整体。通常会出现各部门预算管理各自为政编制自己的工作计划，例如项目部编制工程施工计划，销售部编制销售计划，企业财务部负责财务预算工作，各部门的计划衔接混乱且比较差。这样不但造成对当前的形式分析不到位，也极易背离总企业的整体长久战略规划。可以说目前企业的计划，预算，战略管理这三者是脱节的。

(3)企业的全面预算管理与实践活动相脱节

企业编制的预算与实践活动相脱节，忽视对现在市场行情调查，没有去落实对企业未来经营活动进行评估和市场调研。如行业的平均水平，主要的竞争对手，先进水平。严重缺乏客观性，预算经不起市场的考验，只是凭空编表。在论述上述企业现状中就服务厅质量问题的预算数和执行数差异大就能看出这一大问题。理论虽对实践具有反作用，但仅以历史指标值和过去的经济数据为基础，是无法确定未来的预算指标值的。一旦未来市场经济发展中经营活动发生较大变化时，就失去了全面预算管理的科学性和权威性。这也直接影响企业战略目标的实现。

(4)企业预算编制程序和编制方法有待改进

企业没有一个专门的全面预算管理机构，只是财务科预算科兼顾了全面预算编制。因此缺乏科学的编制方法，没能将企业进行全面预算管理的目的的精髓表现出来。它们编制的预算繁琐且冗杂，缺乏灵活性。相关人员便失去了做决定和适当调整的自主权和控制权。同时也造成了大量的时间，资金和物资的耗费。这样的得不偿失，让预算工作变成了一种负担。在实际工作中，企业也没有采用标准化预算管理软件。预算编制作为全面预算管理的起点，在全面预算管理中是十分关键的一个环节，对预算目标的实现是至关重要的。这样的疏忽，直接导致了该企业预算编制缺乏正确性，与未来的实际不相符合。预算工作也失去原有的本质。

四、全面预算管理在企业管理应用中的建议

1.正确认识提高预算地位

首先，企业管理层要认识到全面预算管理既是现代化企业缺一不可的管理工具，也是重要的管理模式。实施预算管理的目的是要把整个企业管理水平和经济效益提高，以及要优化企业的资源配置。要把这样的管理理念在整个管理层进行进一步的贯彻。我们也常说道：凡事预则立，不预则废。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，明确工作的努力方向，当发现问题时可以迅速的采取相应的解决措施。企业同时要做到全过程，全方位的管理。把全面预算管理理念传播给企业的各个员工，传播到各个所有的日常工作上。要让集体成员都意识到这种管理模式的重要性，让大家思想保持高度一致性。因为全面预算管理具有战略性和系统性，要将整个企业内部资源整合的效果达到最佳化。这样才能激发管理的动力。如果失去了全面预算这种重要的管理模式，那么该企业无法提高核心竞争力。无法满足市场以及客户的要求。最终必然会被这个适者生存的环境所淘汰。

其次企业可以效仿国外企业在预算管理方面有所成就的作法，例如对企业内自上而下开展有关培训，同时引进专业的预算编制人才。努力将管理人员对此的消极情绪变成积极情绪，意识到全面预算的重要地位，不仅仅只是把它当做摆设而已，只有使所有企业的管理层全面了解“什么是预算，为什么要预算，怎样实行预算”，这样才能提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。使预算管理工作才能深入人心。

2.树立正确的发展战略目标

从战略二字，我们就可以看出是企业的一种长远的计划，关乎企业的长久生存。企业全面预算管理应该建立在制定战略的基础之上。也可以这样理解：企业的全面企业战算管理能更好的辅助战略目标得以实现。因为预算的安排具有短期性。只有把两者和谐相处，才使得企业可持续发展。因此，我们就得把战略制定得具有科学性和权威性，把全面预算编制工作结合实际的需要，跟着战略的步伐走，不偏离企业的长远经济利益，做到科学的认识全面预算管理与企业整体发展战略的辩证关系。这样，才能使企业越管越强大。一个好的战略，同时也让企业拥有了一条乐观的出路,将长期战略发展目标细分为中期目标和年度目标,各期的目标再仔细的衔接起来，而这些又需要全面预算管理这样一个具有量化和细化的管理工具的辅助。二者构成了一个密不可分的有机整体。

3.加强全面预算管理控制

预算是管理职能之一。一旦预算确定，就应该从全方位考虑，形成严格的预算管理体系。这样全面预算管理工作才能达到日常化、规范化以及程序化。首先应该加强内部控制，也就是需要成立预算管理委员会以企业总经理的工作配合。预算管理委员会它应由企业领导，供、产、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成，主要任务是制定和颁布有关预算制度的政策，审查和协调各部门的预算申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后批准预算，下达执行，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。[9]这样就将责任落实到人。做到了有章可循，有据可依。其次需要企业与预算管理的充分配合。打造好良好的企业内部环境，来保证业务的有效进行和资产的安全和完整。例如设置科学合理的组织结构。股东大会理所当然是预算的审批结构。下面还设有预算管理工作小组。用于协调各部门预算工作中出现的摩擦。处理预算松弛。这也是全面预算管理体系的保障。内部控制得到了进一步的强化，这对于实行全面预算管理是意义非凡的。

4.重视预算的执行

预算执行就是把拟好的预算方案真正落实到实际经营活动中来,它是全面预算管理的十分关键的环节。因此我们需要高度重视预算的执行。然而预算执行涉及到企业的各个方面。在预算执行中，我们首先要弄清楚企业预算编制是怎样的，采用的是哪一种预算评价制度，它的各季度，各年度实际收支是怎样分配的等等一问题。这也属于事前控制。其次是在具体操作中。我们需要把它当做一件相当严肃和纪律性的工作。当预算一旦确定下来，就不能随随便便的修改和调整。如需改变，则必须通过规定的程序和法定的授权，这是属于事中控制。我们时时刻刻得保持全面预算管理的这种权威性。考核和奖惩则属于事后控制，它是企业的生命线，它主要以企业的利润和成本等财务指标为主。[10]如果失去考核和奖惩，全面预算管理也便得毫无意义了。企业应该把动态考核和全面考核两者结合起来应用于全面预算管理事后控制中。因为两者是相辅相成的，缺一不可的。只有这样，才能强大企业预算管理的职能。

5.促进企业全体员工的参与

之前在全面预算管理的内涵中提到过企业的全面预算管理需要广泛涉及企业的各个部门，如采购部，人力资源部，销售部等，绝不是财务部门的事情。它需要不同的人来承担不同的义务。每个员工都需要具备职业的使命感和责任感。当个人利益与整体利益发生冲突时，就必须以全局，整体利益为首，来保持企业的总体目标。同时，企业需要对全体员工进行培训。不能疏忽任何一个方面。只有集体全面预算管理的意识提高了，它的功能才能得到最大化的发挥。

[1]韩倩倩,潘爱玲. 预算管理的理论演进与实践发展:综述及启示. 华东经济管理,2010,05:149-152

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择. 会计研究,2005,04:47-50+95

[3]陈俊杰.企业全面预算管理中风险的识别分析及对策. 企业改革与管理， 2015，(15):113～114

[4]顾妙毕.基于ERP的S公司内部控制及预算控制的研究：[硕士学位论文]. 上海：华东理工大学，2011

[5]何悦.国有企业全面预算管理的研究：[硕士学位论文]. 天津：天津大学.2012

[6]国资委. 进一步深化中央企业全面预算管理工作HTTP//www.chinanew.com/cj2011/11-24/3485078.shtml2015-12-30

[7]李泓宽.以战略选择为导向的国有企业全面预算管理分析：[硕士学位论文]. 昆明：云南大学，2015

[8]刘永泽，唐大鹏，丛中岳.国有资本经营预算编制基本要素研究.市场周刊(理论研究)，2011，(7)：3～5

[9]罗彪，余杰杰.企业集团预算激励模型及机制设计分析:基于成本控制视角[J].软科学，2011，25(6):76～79

[10]彭勃.企业预算控制简析.经济研究导刊，2014，(1):150～151

文彤(1990.09-)，女，汉，湖南泸溪人，会计，硕士，湘西州民族中医院，中南林业科技大学，研究方向：金融与保险。