韦宝龙

广西电网公司百色供电局

百色供电局绩效管理改革工作取得初步成效

韦宝龙

广西电网公司百色供电局

本文结合管理学理论观点，对百色供电局绩效管理改革的内容进行深入分析、总结，从各层级人员绩效考核、干部绩效管理、多层次的激励方式等进行论述，强调绩效管理和人性管理，回顾管理过程中的各项制度及措施的针对性、实用性，分析绩效改革对实际工作带来的变化，并找出在实践过程中存在的问题和不足，明确需要完善的内容，提出下一步改进计划。

绩效管理；改革；成效

我局推行绩效管理已有五年多时间，在开始探索推行该项工作时，企业绩效管理被规范在人力资源管理范畴，大家普遍认为这是人力资源部门的事情，在具体执行的时候各部门难以实实在在地落实下去而流入形式。在经过较长一段时间宣传和实践，在各项激励措施的进一步出台后，绩效管理逐步得到直线管理人员的重视，得到员工的认可，但大家都没有真正认识到绩效管理的真正意图，缺乏有效的考核机制，认为月度及年度对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理，且绩效考核的重心没能与岗位实际工作形成紧密的联系，建立以岗位责任书为核心的绩效考核体系，存在“两张皮”的现象，使绩效考核不能在公平、公正的条件下发挥作用。

一、绩效管理改革

2015年我局对绩效管理现状进行了深入的分析和研究，对标先进企业管理经验，结合我局实际情况制定出符合百色供电局自身特点的绩效管理体系，在推进的过程中，逐步改善以前管理的弊端。

目前我局员工平均年龄32岁，年龄结构相对年轻，人员缺乏历练、经验不足是一大弊端，特别是中层干部多数为上任3-4年的新提拔人员，且原在专业技术岗位上的锻炼时间不长，岗位单一，缺乏专业能力和管理经验，造成中层管理水平相对落后。但人员年轻有干劲、有冲力、有热情也是我局的一大特点，如何有效发挥各层级人员的积极性、主动性，发挥各级人才的潜能，将人员年轻缺乏经验的劣势转化为充满挑战和创新的年轻人才队伍优势是我们较长一段时间需努力的方向，需解决的问题。因此制定了一些绩效管理的具体措施。

（一）推行部门组织绩效月度及年度考核，实行各层级人员按比例挂钩机制

年度绩效合约承接广西电网公司专业部门重点工作及百色供电局局长年度工作报告内容，承接各项关键指标而形成，做为年度考核依据。月度绩效承接部门月度工作计划完成情况，包含重点工作计划、一般工作计划及临时工作完成情况，同时还纳入局督办工作及部门间协调工作完成情况，由专门的督办员开展监督机制，限期完成。通过局办公会的形式各部门对每月工作计划及完成情况进行论述，需要部门间协同的工作也通过局办公会做好计划协调，并对各自完成的情况进行核定，各评委打分，根据分数评定结果，最终兑现相应的绩效系数。各层级人员对组织绩效结果运用情况如下：

中层正职和一般员工运用组织绩效结果对应的系数，而中层副职运用的是组织绩效结果对应的分数，加上个人绩效的分数形成总分排名，从而确定绩效等级，不仅可以控制各等级比例，而且有效形成同层级人员之间的良性竞争，避免出现不作为、不管事的中层干部。

一般员工对组织绩效也占有一定的比例，有利于增强年轻员工的团队协作精神，使员工积极主动参与团队工作，彼此充分沟通，保持统一的观念。团队的任何成绩都是大家共同努力的结果，充分体现集体利益与个人利益的相互依存性，只有维护集体利益，个人利益才有保障。

（二）实行绩效与干部任用挂钩机制

根据实际情况2015年我局出台《百色供电局中层管理人员管理实施方案》，对中层干部的行为实行了诫勉谈话的规定，将干部超员的实际情况融入了年度绩效成绩排名的行列中，实行连续两年末位淘汰制，提高干部的危机意识，真正建立干部能上能下的动态管理机制，解决中层干部“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

（三）推进多层次激励配套方案执行

我局以30岁左右的年轻人居多，分配在各专业技术及技能岗位。年轻人经验少，历练不足，处理复杂事情的能力有限，但他们乐于接受新鲜事物，渴望成功，具有很强的学习欲和很大的可塑性。只有建立多层次的激励制度才可以充分发挥各级人员的潜能，做到人尽其才。

1.薪酬专项激励。除了按照月度、年度绩效考核兑现绩效奖外，根据我局实际情况制定了一些专项激励措施：如员工职称评定专项奖励的出台在一定程度上激励了员工参加职称考试的积极性，通过学习不断提高岗位胜任能力，在未来一段时间内必定提高我局高级职称、中级职称占有比例，为培养高素质人才做好准备；兼职驾驶员管理方案的实施有效促进员工工作的积极性，通过兼职驾驶员出车次数及驾驶公里数两条线对其进行考核奖励，同时纳入月度绩效考核加扣分项，不仅提高兼职驾驶员的职业道德、遵纪守法、驾驶技能等综合素质，进一步保证在电力生产建设的运输安全，而且充分、合理地发挥各种人力资源效率，确保员工队伍的稳定。

2.职业发展激励。根据定员测算，我局存在中层干部满员甚至超员状态，在这种情况下员工看不清自己横向发展的空间，这对一些上进心强且优秀的员工有或多或少的影响，应根据公司提供的职业发展平台正确引导员工规划自己的职业发展道路，寻求人岗的最佳匹配。我局通过宣贯会、座谈会、新闻宣传等多种形式让每一位员工真正了解技术、技能专家发展通道，了解宽带岗级的发展空间，了解绩效管理的重要性，使员工明确努力的方向，在接受挑战性工作时可以提升忠诚感、成就感，营造创先骨干带领员工干事创业的氛围。

3.精神激励。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，沟通注重的是“人性管理”，如何建立多渠道的沟通机制，促进相互间的理解和信任，往往比薪酬激励更能发挥员工的积极主动性。在网公司严控运营成本、人工成本及社会舆论压力的情况下，应该引导员工正确看待薪酬调控，避免过高的期望。尊重、信任、重视也是激励员工的重要手段，当员工对某项工作完成得较差或工作态度出现偏差时，我们可以设计出一个有针对性的课题让员工去思考，员工有了思路后再跟部门领导进行探讨，然后再进行点评、引导，从而达到改进工作的目的。或者通过提问的方式了解大家对新制度、新政策的理解和掌握程度。这种给予的关注与“指导”对于员工来说也是一种赏识和激励。我局倡导各部门负责人发挥直线经理的作用，通过设立多种沟通渠道，根据员工的选择采取不同的沟通方式，建立和谐快乐的工作氛围，从而提高绩效管理水平。

4.自主分配工资。制定工资分块管理工作方案，授予二级机构直线经理不超过5%的其他绩效工资分配自主权，主要用于激励专项工作和提升短板，拉大其他绩效差异，有效调动员工积极性。

二、开展绩效工作取得的进步

我局的绩效工作在局领导的大力支持下，在全局员工中推广实施，取得了明显的进步，主要体现在以下几个方面：

（一）进一步增强全员的绩效意识和责任意识

绩效逐步成为员工工作常态化的管理模式，“定岗位、定责任、定目标”的格局渐渐显现，各部门PDCA的管理模式进一步优化，中层干部的危机意识和专业骨干的责任意识得到强化，并带动全体员工意识的转化，对绩效管理有了更深的认识，直线经理的角色与责任得到发挥，员工对绩效管理的认可度大大提高。

（二）工作效率和质量逐步提高

通过对工作计划的划分，各部门有效区分战略性工作和一般事务性工作，有效把控各项工作进度，分清轻重缓急。各部门间协同、分工合作逐步加强，对推动局重点工作发挥重要作用，各项责任得到有效落实，资源得到充分利用。淘汰了以前免考核的申请方式，工作效率和质量有了较大提高。

（三）形成良性竞争，促使部门努力改善现状

良性竞争是有益的，它不但可以促进业务的提升，还可以提高管理的水平或人员的技术。通过有效的考核，促使部门管理人员不再单一考虑内部事务完成情况，还需考虑如何改善管理，加强合作，进行创先。各部门员工个人利益与组织利益形成有效挂钩，营造了个人必学赶超的氛围，将个人目标与组织目标统一结合。在绩效改革实施的过程中，落后的部门明显感到压力和动力，为了更好的完成工作，部门人员就工作进行更深入交流，共同解决疑惑和可能面临的问题，彼此的合作更紧密，做到沟通顺畅、相互协调帮助，为改变现状而共同努力。

三、下一步改进计划

绩效管理是一个复杂的工程，如何运用或改进需要我们不断的摸索和探讨，只有合适的绩效体系才能使绩效管理更加完善。我局的绩效管理在实施过程中也存在不少问题，比如评分标准的科学性、指标分解的合理性、管理流程和业务流程的优化、各项配套制度的衔接等都存在改进的空间。针对这些问题我们应进一步推进绩效管理改善工作，在实践中检验各项措施的执行情况，集思广益，提供更完善的制度保障，完善信息化管理平台，完善各项指标体系，发挥监督作用，建立联动机制，将绩效管理工作向纵深推进，把工作进一步做实、做细、做好。