孟庆祥

上文讲了很多关于细微品牌的生存之道，但是我这里想讨论一下第三名之后的品牌如何在巨头的压迫下谋得生存和发展。

我们发现许多商品其实都是双寡头统治，如可乐有可口可乐、百事可乐；飞机有波音和空客；运动品牌耐克和阿迪达斯独占鳌头；茶饮料被康师傅和统一垄断；大的快餐连锁有麦当劳和肯德基两家；凉茶主要是加多宝和王老吉的竞争……

当前的问题是，大多数企业都不是行业前两名，位列第三、第四或者更靠后，那么第三名之后的品牌该怎么做是一个很现实的问题。

通常情况下，每个行业的人都知晓自己的行业如何操盘，如何运作。但若论行业趋势和内在的特点，并不是很明了。对行业本质的错误认识，会导致战略错误，进而让公司付出惨重的代价。

有些行业天然集中度非常高，别说第三名，就是第二名也是苦活。互联网服务行业几乎没有扩散成本，功能性细分的创新很容易被模仿和抄袭，因此大多数种类的服务只有一家独大。行业竞争到最后的剩者，往往通过合并的方式获取最大利益。如果不合并，就是长年累月持续的价格战，让各方损失巨大，艰难支持。

第三名以后的小品牌的生存之道，首先就是要在那种小品牌也可以生存的行业奋斗。如果不幸处在只有前两名才能生存的行业，较为明智的做法是寻求被收购的价值，除非有特别的战略。

一般而言，营销原理通常把在乎排名的行业，分成领导者、竞争者、补缺者等三个角色。可口可乐是领导者，百事可乐与之正面竞争，如果再有其他可乐，通常以补缺者的方式占有一席之地。同样，凉茶的领导者是加多宝，王老吉与之正面交锋，其他凉茶也定位于补缺者。

具体来说，饮料类商品通常在数量众多的路边摊销售，每个营业网点货架都很小，人家不可能摆下五种可乐或四种凉茶供顾客挑选，小摊只卖最容易销售的几款饮料。那么排名靠后，上不去货架的饮料厂商该怎么办？

最有效的方法，就是寻求局部优势。中国城市分成一二三四线的说法已经被大众接受，这时寻求局部优势是小品牌最常用、最有效的打法。小品牌摆不到大城市的货架上，通过密集的局部营销轰炸，通常能摆在小城市的货架上。营销强度增加到一定程度，造成正向循环，小品牌在局部经常可以驱逐大品牌。

手机市场竞争非常激烈，领先的苹果和三星是世界最有钱，也有科研实力的公司，它们已经把持市场多年。据统计，这两家厂商占有的利润超过了手机行业的100%，也就是说其他厂商总体上是亏损的。前两名之后的基本上都是中国手机厂商，中国厂商最好只能做到第三名的位置，而且与前两名差距巨大。

经过四五年的激烈拼杀，在中国这个区域市场，已经把苹果、三星驱逐出前五名，全球市场占有率遥遥领先的三星，在中国已经被列为“其他品牌”。中国手机就是用局部优势打法逐渐蚕食掉老大和老二的市场。这些打法包括，起初较低的价格进入，互联网直销，在三四线城市发起密集的营销战等。

商战和战争最大的相似性，就是局部优势是颠扑不破的真理。大多数情况下，市场分得够细，每个厂商都可能找到属于自己的第一。由于中国手机市场竞争过于激烈，一些中国厂商重点突破国外市场，也取得了成功。国内名不见经传的厂商，在非洲成了名牌产品。

小厂商也可能会找到大厂商无法效仿的竞争模式。源自于步步高系的OPPO和vivo就找到了独特的打法，它们一直深耕三四线城市，和代理之间突破了简单的交易模式，让一些代理占有公司股份，组成共享利益的共同体。

这样，它们能够把零售最难的环节，即价格控制住，并且能够给销售员更高的激励，让他们拼命推销产品。这一招，大型厂商没办法效仿，它们无法出让股份给代理，和代理之间只能是较为简单的结算关系。一旦产品销售不畅，价格就不可控地下滑，踩踏、串货是经常现象。

如果暂时连局部优势也无法形成，就只能“熬”，等待技术、商业环境变化或者领导者犯错误。

安卓现在是手机操作系统的老大，市场占有率近八成，可它只是后起之秀。2007年，谷歌发布安卓操作系统时，智能手机操作系统被诺基亚的塞班所控制，市场占有率近50%。考虑到当时多操作系统竞争的环境，这个市场占有率是有统治性的。

但塞班有一个天然的技术缺陷，它的开放性不好，第三方编写应用极为困难。安卓则提供了更好的第三方开放环境，在智能机应用大爆发的背景下，安卓上的应用很快就超过了塞班。诺基亚也被迫放弃塞班，进入一个战略混乱期，不久便被逐出市场。

手机主芯片市场被实力雄厚的高通掌控，台湾的联发科在后功能机时代，通过提供“解决方案”引爆了山寨机，在智能机市场也占有一定的地位，与高通构成了正面竞争关系。

那么其他厂商怎么玩？从竞争原理上，不要进入这样的市场才是常理。

如果一个行业缺乏变化，领导者按部就班即可，不容易犯错误。可口可乐、百事可乐的竞争格局很难打破就是这个原因，电商对重量大、价格低的饮料无冲击，互联网与之无关，配方百年不变。这样的行业，主要策略是开辟新品类、新战场，小品牌要想存活很困难。