新环境下的中小房地产企业转型对策

2016-08-09林屹贤

大科技 2016年21期

关键词：存量转型企业

林屹贤

（贵州久联集团房地产开发有限责任公司贵州贵阳 550000）

新环境下的中小房地产企业转型对策

林屹贤

（贵州久联集团房地产开发有限责任公司贵州贵阳 550000）

随着行业发展，中小房地产企业面临着更为严峻的新环境，在危机中如何求得生存与发展成为中小房地产企业不得不面对的问题，转型至关重要。本文结合供给侧结构性改革提出中小房地产企业转型的思路，从明晰战略定位，注重团队建设，谋求模式创新，寻找多元化发展四个层面阐述转型对策。

中小房地产企业；转型；供给侧结构性改革

通过近30年的发展，房地产市场供不应求的时代已经结束。总体上看，跟风从事房地产造成房地产企业急剧增加，大型房地产企业疯狂扩张，受投资投机等相关因素的影响，房地产一直处于高供给状态，是存量过大的关键原因之一。很多二三线城市经济发展水平并不高，购买力较弱，人口及资金净流出，市场空间本就有限，再加上上一轮调控之后，有大量开发企业涌人二三线城市，推动当地土地大量释放，商品房海量上市，库存持续走高，供求失衡状况不断累积[1]。

1 当前房地产业的新环境

据国家统计局数据显示，截止到2016年2月底，全国商品房待售面积突破7.3亿m2，达到7.3931亿m2，比去年末增加2077万m2。截止到2016年5月底，全国商品房待售面积仍有7.2亿m2。而房地产开发企业房屋施工面积突破65亿m2，房屋新开工面积近6亿m2，竣工面积3.2亿m2。据目前的趋势来看，商品房库存量去化任重道远。

图1

在房地产严重地供过于求，行业发展持续下滑，有可能重创国民经济的紧急关头，习近平总书记在中央财经领导小组第十一次会议上做出表态，“要化解房地产库存，促进房地产业持续发展。”在国务院常务会议上，国务院总理李克强强调要“以加快户籍制度改革带动住房等消费”。可见，房地产业已经到了救业图强，浴火重生的紧急关头。

目前，国内日趋激烈的房地产竞争环境，使得以二三线城市为主战场的中小型房地产企业的生存和发展面临挑战。

2 新环境下中小房地产企业面临的主要问题

一方面大多数中小型房开企业定位不清晰、缺乏战略规划和市场策划，管理落后、专业人才不足以及产品缺乏特色缺乏竞争力，多是跟风开发。随着房地产市场发展以及城市化趋于饱和，配套相对成熟的土地逐渐已呈稀缺之势，各方面因素造成现金流变固定资产存量，开发成本居高不下。

另一方面市场待售商品房是天文数字，政府也在努力采取各种政策措施去化存量，包括大力推进农业转移人口市民化、旧城改造、棚户区改造，甚至政府给予货币化补助等。但就目前人口结构和经济形式来看，未来的城镇化速度以及城镇人口增速都会呈下降趋势，购买力转化有限。商品房基数过大，现行房地产企业为维持经营仍继续生产，不断在这个基数上加码，市场去化能力有限，有小河沟灭森林大火之感。

同时，目前的政策导向和去化渠道主要是针对住宅存量，随着电子商务的发展壮大，传统的办公和商业营业用房在不断扩大规模的同时，仍无处可去。中小型房开企业自身又缺乏销售去化手段，办公和商业营业用房更是缺乏营销去化渠道。

诸多本土和外来大型房地产企业疯狂扩张，形成的这种产能过剩的环境，一些大型房开企业已经举步维艰。对规模小、实力弱、资源匮乏、抗风险能力差的中小型房地产企业更是致命的。因此中小型房地产企业有必要通过一系列的转型对策，来摆脱这种生死攸关的状态是当务之急。

3 新环境下中小房地产企业转型的对策

3.1 明晰战略定位

中小型房地产企业转型首先要进行企业整体性规划。摈弃跟风的开发模式，充分发挥中小型房地产企业转向灵活的优势，制定适合企业的战略。根据企业特点和擅长明确市场定位，找出目标市场。例如面对过剩的市场，规避同质化产品，寻找差异化因素开发；挖掘市场盲点，满足不断升级的消费需求；探索品牌塑造联合众筹开发以及代建代运营的轻资产模式；充分解读政府供给侧结构性改革带来的机遇，在旅游、养生、养老、物流、双创、文化等领域发现市场；投入小增量，盘活大存量，适时去化存量，回收现金流；响应政府农业转移人口市民化、旧城改造、棚户区改造，寻求中小型房地产企业生存发展的突破点。

3.2 注重团队建设

中小型房地产企业规模小资源少信息匮乏，多数靠人治和拍脑袋经营。转型要创造核心竞争力，就要抓住人才的竞争。引入和留住好的人才形成团队，靠薪酬，更靠企业文化，要让人才感觉得到尊重，感觉到机会、空间，提高团队的满意度忠诚度。同时，团队管理，要严格要求，结果导向，同时尊重过程的付出，用制度和流程去管理，通过沟通和协作意识进行团队的建设，更加注重工作界面的确立，让团队成员的清楚角色、分工、职责、工作界面、步骤、程序，以建立考核和激励流程机制。流程和机制建立后，企业的最高决策者以及管理层要会授权、放权、学会用现代公司治理架构去管理团队，学会管理和监控，学会支持和服务，同时，加强正式和非正式沟通，只有这样，流程机制才能真正有效[2]，实现中小型房地产企业在新环境的生存和发展目标。

3.3 谋求模式创新

对新环境下的中小型房地产企业，不仅要运用新技术、注重产品的品质提升，更要注重产品投入使用后的运营服务；不仅要有一个开发建设的团队，更要有一个运营服务的团队；不仅要注重产品的营销，更要注重服务的营销；不仅是在销售产品，更是在销售有品质有品味的生活方式；不仅仅要做一个圈地盖楼的开发商，更要做一个以轻资产模式或部分或全部持有物业的城市配套运营服务商。其投资经营理念、策划设计理念、管理团队、人才队伍、产业模式、产品模式、营销模式、融资模式、管理模式、服务模式等都要发生颠覆性的改变；要凝聚共识整合资源，围绕消费者的实际需求打造产品；同时提供人性化、全方位、全天候的社区服务，为消费者构建美好的生活方式。在新型城镇化的大背景下，主要中心城市郊区的新城镇建设，融合现代服务业背景下的产城融合，休闲度假和第一居所融合的新城镇的建设是未来的大机会。充分调整供给端的结构，发挥供给端对需求端的吸引力和拉动力，全面激发市场活力，以无微不至满足人本需求[3]，以产品差异化个性化升级调动市场，一方面赢得新市场，一方面消化库存，实现中小型房地产企业自身的供给侧结构性改革。

3.4 寻找多元化发展

城市更新以及国企混合所有制改革中出现的存量资产盘活，这些项目有的可能是旧的厂房，办公，酒店，商场等，这些资产存在大量的扩建、改建、改造、再运营这些项目的盘活，投入小增量，盘活大存量，适时去化存量。

在雾霾严重和南北气候差异大的背景下，发挥地域环境优势，发展以避霾、避寒、避暑为主题的异地二居所和改善型需求。

朝住宅产业的上下游产业延伸，如酒店业、配套商业等。可以大胆借鉴一些服务行业中好的做法引入到房地产项目中，比如将五星酒店的空间、设施、动线、服务水准引入到项目中进行物业管理升级，提升项目的附加品质。而城市更新中存在大量的城中村、棚户区改造，这些机会也是未来的新的转型方向。