消费者、习惯、渠道、人口结构都在发生巨变，新的浪潮在哪里？

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大家交流一个感觉：好像投资进入了深水区。传统行业就像是登山，山就在那里，你坚持不懈持之以恒就有可能登到山顶；互联网有点像冲浪，一个浪打过来你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去了，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。那么，到底是什么变了？

消费者变了

80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每年要用淘宝50次、京东十几次：因为有了手机，网购也可以是碎片时间的冲动消费，每天平均上网时间3?5个小时，网购占比50%以上；朋友圈天天刷，朋友买什么自己也要买什么；各种推荐引擎也越做越好，用各种手段去诱惑大家。

传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”。我们觉得奇怪——“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”他们说“我要看评价，哪个菜好吃”。所以评价和粉丝都很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户了。

80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。

我们投了小猪短租、回家吃饭。小猪短租比起Airbnb还早期一点，这和中国的情况有关系，有房子的人年龄偏大，不太相信别人，愿意相信别人的年轻人目前还没有第二套房子，但我觉得这只是时间问题。我们很看好分享经济。当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。

现在的80后和90后普遍觉得自己是“吃货”，很爱吃但是不会做也不爱做。

万科在调查后发现90后不做饭，就决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的“美团点评”，美团外卖成长很快，已经达到每天400万单。这对传统行业的打击是什么？如果传统餐饮没有外卖，老店同比就会下降，本身餐饮行业的利润在交完税之后就是7%?8%，如果老店同比下降10%就比较危险了。

我们投资了一个餐饮连锁，本来日子过得比较辛苦，但是它抓住了外卖市场，外卖占比做到了30%?40%，好像又见到了曙光。大家都说外卖烧钱不赚钱，但用这个方法可以教育市场。用户感到方便、养成习惯，即使提价用户也会留下来。

消费升级也是目前一个很明显的特点。

大家以前吃零食就吃瓜子花生，10块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年成立，今年营业额预计40亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

习惯变了

我们每年做2万多个消费者访谈，发现在从PC端到移动端的过程中，已经从搜索变成了“看刷屏”。

用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成看看其他人的分享后直接购买。现在80后和90后为什么不愿意读书？因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心了。所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。用户的注意力集中时间越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为它时间短，注意力能够集中。

另一方面，便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。

外卖和打车软件的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场的，最后能跑出来的只有两家。

此外，消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为Smart Shopper。

最后一点就是海选和精选。大家的时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的KOL的推荐来购物，尤其是非标的产品。我们也在思考：“人”会不会代替“便宜”变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成IP流量。

渠道变了

中国社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，人流急速下滑，麦当劳、肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占；传统购物中心只有餐饮区域还能拉来人流，导致餐饮占比已经从20%上升到35%?40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店，做个地头蛇。

互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从“服装+3C”到“食品+个护+家居+母婴”，再到今天的生鲜——生鲜已经是最后的堡垒。

为什么电商占比只有12%，线下门店已经痛得嗷嗷叫了？首先，12%是全品类的平均数，其中服装已经达到20%?30%，3C也是20%多。在新生产物取代旧事物的过程中，20%渗透率是拐点。之所以从2014年开始大家都觉得传统零售行业下降明显，就是因为电商渗透率已经接近了20%这个拐点。传统行业原本的毛利大都50来个点，利润10多个点，如果20%的生意没有了，利润基本就没有了，第一反应是不敢开店了，第二是削减成本、服务质量下降，就进入了“戴维斯双杀”的恶性循环。

零售的实质就在于产品的极大丰富、价格实惠以及体验良好。产品的极大丰富方面，线下店是无法跟线上媲美的。价格实惠不是靠股东补贴，而是靠提高效率降低成本——京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁在毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大以及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20%?30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模。

事实上，中国互联网增速也已经放缓，显现出了乏力。最近看了几家互联网上市公司今年一季度的业绩，总体感受是一个关键词——“增速放缓”，而且速度下降得非常快，年增长从原来的60%?70%立马降到了30%?40%，还有可能降到20%多，因为移动互联网的红利吃完了，人口的红利也没有了。

人口结构变了

我们对中国的出生人口进行了分析：1960年代出生人口峰值达到2.42亿，1970年代略有下降后1980年代又有所上升，随后便由于计划生育政策直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁?45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁?44岁人口数量已经在2007年、2008年到达峰值，到2014年已经下降得非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔，拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河，拼的是竞争力。

零售的护城河在哪里？抓住三个关键点：占领心智，控制渠道，掌握供应链。好市多（Costco）在亚马逊那么强大的情况下，老店同比照样保持5%?7%的年增长，原因有三点：

1.食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；

2.性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低了价格；

3.会员制，年费一交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加完油顺便可以购物。

而亚马逊是“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展Prime会员——购买频次是非会员的3倍——现在又宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

还有，超级平台很值钱。如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？拥有1亿?2亿用户而且每个用户每年买8次以上就是超级平台。

在我们的用户访谈中发现，三、四线城市用户主动下载的App不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。2014年年底的时候移动互联网刚刚开始，获取一个付费用户需要20块钱，过完春节以后马上就变成100块钱了，100块乘以1个亿用户就是100个亿，移动互联网红利已经不再。作为大平台，互联网规模效应非常明显，可变成本很低，固定成本很高（采购、广告、研发），没有中型企业，互联网企业“要么做大，要么出局”。

超级平台占领用户的时间，拥有他们的心智，有巨大的网络效应，能长出“花”来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。

好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，从而进入良性循环。世界上最好的生意有三种——搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点是市场占有率都能达到60%?70%，核心业务的EBITDA Margin能达到50%以上。

接下来，产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（First Mover Advantage）。第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌，Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

做品牌，名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO也要疯狂。三只松鼠的卡通人物，腾讯的小企鹅，京东的小狗，还有赶集的小毛驴，给消费者的印象都非常深刻。品牌投放要持续：“三个一”（一句话、一幅画、一个15秒的广告），“30天内见5次”。另外口碑和品牌要双管齐下。以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎和红人，流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。

创始人老了

传统行业的创始人现在都五六十岁了，对80后和90后的观察不够。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强，创新力也不是那么足。

但我们也看到了许多与时俱进的创始人。亚马逊的贝索斯52岁了，带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。

沃尔玛的山姆·沃尔顿，星期一到星期五每天自己开个小飞机巡店，周六一大早召集管理层开会分析看到的问题。还有Zara的奥特加，什么权利都放了，但产品和用户是一定不放的，新品上架前都要亲自过目，橱窗陈列都要亲自把关。

团队是很多创业公司最大的痛点。我们有一张GE采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：

业绩好价值观也好的是“明星”；业绩差价值观也差的叫“狗”，应该果断放弃掉；业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣）的“野狗”，一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看；兢兢业业干了很多年但是没什么成绩的“小白兔”是公司最大的危害，因为他们的短板把创始人的时间都耗掉了，因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

最糟糕的是，一个公司大部分员工是见风使舵的“牛”，如果“明星”都升官发财那“牛”就会变成“明星”，如果一个公司的“小白兔”过得很好那“牛”就会变成“小白兔”。所以我们看到，心软的老板周围就都是“小白兔”。只要老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。只要打胜仗，就有凝聚力。