乐烨

上海金陵国际物流有限公司（以下简称金陵物流）是上海金陵股份有限公司投资参股的物流公司，成立于2007年初，当时在人力、资源等方面都比较薄弱，服务价格不具有竞争性，无法争取到优质客户，导致公司在成立近半年内的业务毫无起色。在随后的近10年内，金陵物流经历从传统仓储物流企业到集成型物流企业再到现代综合型物流企业的转型发展，逐渐成为一家颇具规模的中型现代化物流企业。本文分析、总结金陵物流在发展过程中采取的经营管理理念、方法和手段等，以期为新建或处于成长期的物流企业提供借鉴和参考。

1 从业务空白向仓储物流起步

金陵物流在起步阶段主要面临以下问题：业务处于空白状态，仓储资源利用率低；为客户提供的服务单一，主要是简单的仓储服务；仓库硬件设备落后，技术水平较低，服务质量不高；专业化技术人才严重缺乏。为解决上述问题，金陵物流采取以下措施。

（1）以战略规划引领公司发展。首先，基于外部环境和内部现状对公司物流业务发展面临的优势、劣势、机遇和挑战进行分析，制定以依托仓储大力发展物流服务为指导思想的战略规划；其次，强化战略执行，公司的经营重点由传统的仓储业务逐步向为客户提供物流过程管理、库存控制、订货等服务的方向发展；再次，对公司的战略实施加以监督、分析和控制，特别是对公司的资源配置及业务发展方向加以约束，适时进行战略评估，及时采取战略纠偏措施或进行战略规划调整。

（2）制定并实施与公司总体战略相适应的措施方案。在明确公司发展的总体战略之后，陆续制定并实施适应战略的分阶段经营目标、组织架构调整方案、业务流程再造方案、风险防控措施等。

2 从仓储物流向集成物流转型

在成功发展仓储物流业务后，金陵物流进一步采取加快信息化建设、人才强企等战略举措，致力于由仓储型物流企业向集成型物流企业转型。

2.1 推进信息化建设，夯实物流软硬件基础

公司实施技术领先战略，加强信息化建设，以实现物流运营的快捷高效、提高客户满意度为目标，充分应用机械化、自动化和智能化技术，电子商务技术，物流标识跟踪和定位技术（如无线射频识别技术、全球定位系统等）以及信息和网络化技术等。

（1）推进仓储标准化及仓储作业机械化和自动化。借新建或改建仓储设施之机，大力推行仓储标准化，实现仓储环节与其他环节无缝衔接；通过机械化实现作业人力最少化，并提高作业集成度；通过电子标签和无线射频识别技术实现货物分拣自动化。

（2）开发或引进技术领先且适用的物流软件。与专业软件开发商合作，结合公司自身业务特点开发Netcargo货代软件并向客户开放端口；依托互联网、条形码、全球定位系统等技术，开发仓库管理系统等仓储及配送管理软件，及时、准确地反映存货和配送信息，提升货物物流信息处理能力；开发集市场管理、销售管理、服务和客户管理及辅助决策等功能于一体的客户关系管理软件；引进财务管理软件和办公自动化管理软件，提升公司会计核算、财务管理和办公自动化水平。

2.2 招聘人才，为公司注入新生力量

在公司成立之初，人员结构偏向中老龄化，人员学历不高且综合素质相对较低。随着公司的转型发展，人才劣势突显并成为公司进一步发展的阻碍。为改变此状况，公司面向社会和院校不拘一格大力招聘人才，尤其是加强与大专院校的合作，吸引有培养潜力的优秀应届毕业生。实践证明，这些新生力量加入公司之后，经过1～2年的操作实践和管理锻炼，大多数成为公司的中坚骨干力量，为公司注入新鲜血液，确保公司可持续发展。

3 从集成物流向现代综合物流转型

在成功转型为集成型物流企业后，公司并没有停止发展脚步，而是继续探索，通过构建和谐的客户关系，提高服务质量，实施品牌战略，整合资源并联手供应商，开展企业文化建设，推动公司由集成型物流企业向现代综合型物流企业转型。

3.1 构建和谐客户关系，提高客户忠诚度

构建和谐的客户关系是企业赖以生存和发展的重要内容。在准确进行市场细分和定位的基础上，公司根据“二八”原则（即80%的企业利润通常是由20%的客户所提供的）实施差异化策略，与重点客户建立战略合作关系，积极为该类客户提供更多优先、便捷服务；采取营业推广促销手段，给予重点客户适当优惠政策，通过让客户体验优质物流服务而最终赢得客户的信任，从而与其建立长期合作关系；定期邀请客户参加公司举办的物流论坛及各种社会联谊活动等，使公司与客户保持紧密的社会联系，增强客户对公司的信任和忠诚度。

3.2 注重质量和安全管理体系建设

延误、货损或交付差错等物流表现会削弱第三方物流企业的竞争力。为此，公司非常重视质量体系建设，在内部积极推行全面质量管理，推进ISO 9000等服务系列标准的贯彻实施。公司于2008年获得ISO 9001质量体系认证证书，2016年通过欧洲道路安全质量管理体系认证。

3.3 实施品牌战略，加强宣传力度

制定品牌战略并组织实施；通过利用公司网站、宣传册和宣传光盘及参加各种公益活动、与央视网合作等方式开展宣传；积极申报各项荣誉，公司先后荣获3A级物流企业、海关A类管理企业等10余项荣誉。

3.4 依据双赢原则整合供应商资源

当前，物流需求向一站式和全球化方向发展，不断强化的多样化客户需求使得任何一家物流企业都无法单凭自己的力量长久地保持竞争优势，因此，越来越多的第三方物流企业从孤立发展走向协作经营。金陵物流在供应商管理中奉行双赢原则，与重点供应商建立战略合作伙伴关系；选择合作伙伴时考虑其与公司的兼容性、企业能力和合作诚意等，以降低合作失败几率。此外，公司建立健全的供应商评估体系，强化供应商动态管理和动态评估机制，实施关键绩效指标定期考核，改进供应链薄弱环节；创新采购合同定价模式，与战略合作伙伴签订长期采购协议，适时召开供应商大会；对重大项目实施招投标，充分利用市场机制对供应商进行优胜劣汰。

3.5 推进企业文化建设

着力建设以不断增强客户满意度为核心内容的企业文化，使员工认识到自己的工作与客户满意度密切相关。为增强员工参与客户满意度创建的意愿，提升客户满意度，设计员工业务量与工资挂钩的绩效考核激励方案，将客户满意度作为员工绩效衡量、晋升考核的重要标准。

4 追求服务专业化和精细化，坚持服务创新

在经历由传统仓储企业到集成型物流企业再到现代综合型物流企业的转型发展后，公司已初具规模；但市场竞争是残酷且激烈的，公司只有不断提升，努力追求服务的专业化和精细化，坚持服务创新，才能确保长足发展。

4.1 梳理业务功能，扬长避短

将公司业务划分为贸易代理、货代报关、仓储配送等板块，根据市场需求，拓展保税物流、化工物流、汽车物流、食品物流等业务功能，并明确业务强项和弱项，大力发展优势业务，抢占市场。例如，贸易代理、报关和现代仓储是公司的强项，围绕这些功能，公司设计出不同服务方案和服务产品，基本确立以贸易代理为龙头、报关和仓储并进的业务功能模式。

4.2 加大营销力度，建立激励机制

加强与客户的联系，巩固现有操作，挖掘客户潜在的物流需求，争取引进客户或实现客户二次开发；制定招商激励机制，将引进客户的毛利贡献按一定比例奖励引进者，鼓励公司上下全民招商。在上述举措的推动下，公司在半年内陆续增加30多家客户，业务量上升到新高度。

4.3 适度增减网点，避免盲目贪大

根据公司的发展实际，撤掉一些没有发展空间的亏损网点，避免因贪图规模大而牺牲公司和股东的利益；同时，在客户群逐渐成熟的地区增设网点，以便更好地服务客户。科学布点有利于避免公司在发展过程中的贪大求全、盲目扩张服务范围、无效网络布局等弊病。

4.4 不断创新，提升服务价值

完善、高效的物流运营管理是物流企业生存和发展的关键。物流企业面对的是差异程度很大且个性化较强的市场，客户需求呈现多样化的特点。为更好地贯彻“服务为本”的物流运营理念，物流企业在运营过程中必须根据目标市场和客户的特点，为其量身定制高效、合理的物流解决方案。

4.4.1 在传统物流服务的基础上扩大服务范围

利用公司已有的资源和操作平台，增加服务项目，如供应商管理库存服务、加工贸易手册管理服务、物流咨询服务、海外网络代理服务、一站式全程服务等。

4.4.2 结合政策法规，拓展相关新业务

在上海松江出口加工区设立仓储公司，利用相关政策为客户提供“出口一日游”服务，帮助客户降低运输成本和缩短出口退税时间，同时为客户提供国货出口复进口、加工贸易结转核销等服务。在上海推出自由贸易区政策后，公司又开始尝试国际中转等服务。

4.4.3 服务模式推陈出新，提升服务价值

由于物流行业竞争激烈，除做好常规业务外，还需要在服务理念和服务模式方面推陈出新，以降低经营风险，谋求更好的发展。目前，公司客户数量超过80家，欧美日客户占60%以上，其中不乏巴斯夫、罗克韦尔、艾默生、索尼、丰田等世界500强企业。除为客户提供价廉质优的服务外，更要设法为其提供更多的增值服务，以提升公司服务价值。

举例而言，美国R客户是公司的大客户之一。2012年，随着R客户在中国市场的发展壮大，进口零部件的单证量激增，但其美国总部在人员招聘方面有比较严格的预算控制，因此，R客户中国区的物流管理人员相较于业务发展增幅缓慢，一度造成许多进口单证无法及时处理，致使货物滞留港口、机场等地仓库，且单证差错率较高。为此，公司拟订多套解决方案，并与R客户进行沟通，R客户最终接受公司提出的管家服务模式。该服务模式既解决了R客户物流管理人员紧张的局面，又保证了业务单证操作的及时性和准确性，还进一步巩固了公司与R客户的合作关系，成功推动公司在R客户中国区的进口业务份额从最初的20%提高到目前的80%以上，年营业额超过500万元（人民币，下同）。

另外，公司为日本F公司提出建立上海保税零配件库的服务模式，为德国B公司的重庆工厂提出利用国家“一带一路”政策优势改海陆多式联运为跨国铁路运输的服务模式等。上述服务模式均被客户采纳，每年为客户节约数十万至上百万元的物流成本，并使物流时效性大大改观，受到客户的赞扬与肯定，不仅使公司与客户的合作关系越来越密切，而且使公司业务量稳定增长。

5 结束语

总而言之，新建或处于成长期的物流企业应立足于内外部资源环境，不断进行转型和突破；制定并实施科学、合理的战略，不断拓展物流功能；充分利用现代信息技术，夯实物流软硬件基础，实现物流运营的快捷、高效；围绕客户满意度开展企业文化建设；强化客户关系和品牌塑造，培育长期市场竞争优势；基于双赢原则整合供应商资源；不断追求服务专业化与精细化，坚持服务创新，提升服务价值，培育现代化物流运营模式。

（编辑：曹莉琼 收稿日期：2016-06-02）