李冬艳　陈丝雨

摘 要：自20世纪末以来，企业的经营环境有了翻天覆地的改变，企业战略管理作为一门新兴的管理学科逐渐发展了起来，并相继出现了将企业战略管理思想应用在财务领域的实例。企业是有生命的，企业的发展要经历产生、成长、成熟、衰退四个时期，在各个时期企业都必须仔细分析所处产业及行业，结合企业所处的生命周期，因地制宜地选择适应的财务战略。文章围绕企业生命周期的各个阶段，结合战略管理思想与财务管理思想，研究企业在不同生命周期的财务特征，并以此进行财务战略分析。

关键词：生命周期 财务模式 财务战略

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-135-02

2013年国家工商总局发布的《全国内资企业生存时间分析报告》称，我国近半数企业年龄在五年以下，民营资本集中行业企业相对“短命”，3-7年是“死亡”高发期。中国工商联推出的《中国民营企业发展报告》中称，国内中小企业的平均寿命只有2.9年。任何企业的发展都要经历产生、成长、成熟、衰退四个时期，并由此产生了企业生命周期理论。四个时期有着各自的发展目标，因此企业应采取与发展目标相对应的财务战略。本文将企业生命周期与财务战略相结合进行研究探讨，从企业生命周期出发制定企业财务战略，为企业从幼稚到成熟提供强有力的理论与实践支持，帮助企业实现发展目标。

一、财务战略与企业生命周期基本理论

（一）财务战略的概念

关于财务战略定义的界定，不同的学者给出了不同的定义。本文认为，财务战略是指企业出于自身财务利益考虑，依托企业整体战略目标，在考虑环境变化与未来发展前景的基础上，结合企业资金运动规律，对影响企业运行的重大财务问题做出的全局性、系统性、方向性的谋划。企业财务战略是一个全局性的战略，是企业战略必不可少的组成部分，是企业管理理论和财务管理理论相结合的产物，具有二者各自的优点。企业财务战略理论的提出，给企业带来了良好的发展前景。

（二）企业生命周期理论模式下研究财务战略的必要性

1.企业生命周期各阶段的财务特征。

（1）初创期。首先，资金短缺。企业的资金主要来源于创业者的投入以及风险公司的投资。企业信誉较低、偿债能力较弱、融资缺乏担保支持，难以取得银行的信任获得贷款支持。其次，现金需求量大，安全边际率低。所有者权益项目所占比重较高，负债项目所占比重较低，所以财务风险低，但是企业的经营风险较高。第三，企业投机性较强，盈利能力差。企业市场占有率很低，投机性强，产品结构稳定性差，导致风险过高，利润率较低，盈利能力差。第四，风险高。新产品研发与市场拓展需要较大的人力与财力的投入，短时间鲜有收益，现金流量大多表现为负值，资金周转速度慢，存在高风险。

（2）成长期。首先，自有资本不断累积。企业资本在生产经营过程中逐渐累积，现金流量不断增大，资金周转能力不断增强，具备了相应的融资能力，员工队伍不断发展壮大，企业资金筹措能力增强，能够满足企业不断多张的资金需求。其次，控制力较差。缺乏战略眼光，容易被眼前利益所驱使；人员设置不完善，因人设事，增加不必要的财务支出。第三，拥有稳定的产品定位和市场份额。在没有外来企业进入本产品市场竞争的前提下，企业建立了自己的竞争优势，销售增长率保持在10%以上，由于收益的滞后性导致资产收益率反应较慢，但实际上资金实力大大增强。第四，追求利润最大化。以增加财务杠杆利润为视角，采用积极的筹资战略，减少所有者权益比例，大幅提高举债能力，提高企业的资本收益率。

（3）成熟期。首先，财务状况成熟稳定。销售增长率稳中有升，产品技术、经营方式逐渐成熟，现金流量不断增强，资产收益水平逐步增加，具有较大的规模收益。其次，多元化经营。多元化经营要求企业分析各个市场、产业所具有的竞争优势与特点。调整企业内部结构，为企业健康发展奠定基础。第三，企业控制体系基本健全。企业的资本积累和融资比例在成熟期内已经达到了相当大的规模，资本积累和融资的渠道不断加宽。第四，成本管理成为财务管理的核心。从本质上来讲，企业财务战略是在企业价值分析理论基础之上产生的一种竞争性的财务，其目标是实现企业可持续增长以及盈利能力的最大化。

（4）衰退期。首先，财务状况恶化。企业进入衰退期，业绩大不如前，市场占有率逐渐减少，企业缺乏创新，老旧产品不断增加，出现了越来越多的坏账，偿债能力下降，资金周转能力差，企业逐步陷入了经济危机。其次，企业病凸显。企业反应迟钝、思想僵化、接受新鲜事物能力差、创新能力差。机构臃肿、人员冗杂，部门与部门之间、个人与个人之间矛盾激化，鲜有配合，生产停滞，迫使企业经营终止。第三，现金流量持续减少。股价持续下跌，银行贷款条件缩紧，筹资能力不断下降，债权人出于风险考虑要求企业提前偿还债务，导致企业现金流量的减少。第四，改进财务战略。处于衰退期的企业，应尽早的调整财务战略。重新塑造企业特点，不断开发新型产品，寻找适合自己的市场与渠道，从而使企业重新进入下一个生命周期的起点，开始新的历程。

2.企业实施财务战略的必要性。资金是影响企业运营的最重要的环节，而企业的运营与战略的执行都离不开资金的筹集与使用，因此企业管理层应该将经营重点放在财务战略上，在财务战略方面求同存异、达成共识。实施企业财务战略管理，可以将企业的财务状况维持在一个稳定的水平上，更好地控制经营风险与财务风险，延长企业的生命周期，为企业的发展指明方向。综上所述，企业的财务战略具有全局性、风险性、方向性的特点。所以，在竞争日益激烈的今天，财务战略作为企业管理与财务管理结合的产物发挥着越来越重要的作用，成为一种必然的选择。

二、企业生命周期不同阶段的财务战略模式分析

（一）初创期企业的财务战略模式

企业在初创期所面临的问题是：资金短缺，财务实力脆弱，人才匮乏。因此，为在市场中占有一席之地，企业应将所有资源集中起来，专门对某一特定市场领域进行开发与研究。在筹资方面，企业应选择适合自身发展要求的资本结构，以股权投资为主，其他投资为辅，切忌控制负债投资的比例，防止企业在初创期因负债过多经营危机。

在投资方面，企业应根据自身实力选择投资项目，确定投资比例，避免因追求短期利益而盲目扩张。此时，企业可以采用集中战略，将目标指向某一特定客户群以及某一细分市场，争取以最小的投资获得最大的回报。

在利润分配方面，由于企业处于起步阶段，成本费用较高，企业收入的唯一来源就是留存收益，因此应采取不分配税后利润的战略，为企业留存更多的资本。

（二）成长期企业的财务战略模式

企业在成长期所面临的主要问题是：对资金的需求大于自身供给能力，快速扩张的欲望增强。正因如此，企业应扩大市场规模，在市场中占据一席之地。

在筹资方面，企业所面临的经营与财务状况逐渐成熟，越来越多的企业愿意对企业进行投资，银行借贷更加容易。此时，企业应结合自身财务状况以及产品所在市场与所处行业的特点，采用与自身发展速度相同的财务战略，更好地控制自身的财务规模。

在投资方面，企业应着眼于建立自身的竞争优势。应在设立市场准入障碍、形成规模经济、提高市场增占率与相对市场占有率、加速培养专业型人才等方面大量投资，使本企业在行业中获得竞争优势，为企业进入成熟期打好基础。

在利润分配方面，虽然企业整体收益水平提高，但是对资金的需求也快速增加，企业应将留存收益资本化，运用该资本对企业各方面进行改造，只有这样企业才能得到进一步的发展。

（三）成熟期企业的财务战略模式

这一阶段是企业存亡的生死攸关的转折点，决定了企业的成败。采用稳健的财务战略可以使企业更好追求财务增长价值最大化以及企业盈利能力最大化的财务战略目标。

在筹资方面，企业发展进入全盛时期，虽然筹资和举债能力强势，但仍不可过度举债，保持适当的债务资本与权益资本比例，适当规避风险。

在投资方面，应采用多元化投资方式，分散投资以降低投资风险。企业资金实力雄厚，可兼并收购其他企业，扩大经营销售规模，优化资源配置。

在利润分配方面，前期投入在成熟期得到了显现，巨额资金流入企业，企业有能力支付红利，应给予股东较高的现金回报。

（四）衰退期企业的财务战略模式

衰退期的企业应将财务战略重点转向防御型财务战略，减少现金流出量、增加现金流入量、积累内部力量寻求创新途径，增强市场竞争力。

在筹资方面，企业不需要大量外部资金，通过经营产品、转让或出售资产等途径就可以筹集足够的资金，满足自身经营管理需要。

在投资方面，企业应注意财务指标预警信号，一旦某项业务发出预警，企业可采取清算战略退出该产品市场，转而寻找新的具有良好发展前景的行业进行投资。

在利润分配方面，虽然企业利润大不如前，但仍然有着较高的现金流量。此时，企业应把大部分利润分配给投资者，增加对投资者的回报。

三、实施企业财务战略的保障性措施

企业在积极实施财务战略的同时要注意随时预防风险，采取合适恰当的保障性措施可以有效地为企业规避风险，取得良好经营成果与收益。因此，企业可以在事前、事中、事后三个阶段，有针对性地采取一系列方法与对策，使企业正常运行，健康发展。

（一）事前控制

事前阶段，企业应把注意力集中在财务预算控制上。合理的财务预算可以使企业稳健的向上发展，过高的财务预算可能会使项目出现因资金过高而不被审批的情况，从而影响了项目的运行与发展，而过低的财务预算会在很大程度上给企业带来亏损。一方面，财务预算是企业战略的具体化表现，为企业员工提供了作业的标准，便于企业项目的实施；另一方面，合理的财务预算为企业的经营业绩确立了目标，促使企业合理配置资源。因此，合理的财务预算是企业良好运行的基石与基础，事前控制尤为必要。

（二）事中控制

事中阶段，企业应重点关注项目运行情况，而关注点就是财务数据的变化。当财务数据低于预算值时，应考虑两种情况：一是对项目的投资过低，应加大资金的投入；二是项目的盈利能力较差，公司亏本经营，此时应注意对项目进行调整。同样，当财务数据高于预算值时，也应考虑两种情况：一是对项目的投资过高，应减少资金的投入；二是项目的盈利能力较强，获利空间大，此时应继续开拓市场并加大资金投入。因此，事中控制时刻监督着公司的经营活动，当发生偏离时立刻采取行动，将公司的损失降到最低。

（三）事后控制

事后控制，主要是指事后反馈与总结经验。项目运行完毕后，企业应将其运行结果与财务指标与计划期进行比较。如果其财务数值高于计划期的预算值，那么企业应该继续加大资金投入开发该项目，使其继续为公司带来收益；如果其财务数值低于计划期的预算值，那么企业应该仔细分析问题，考虑是否改变战略。与此同时，企业也应该注意总结经验，无论成功或者失败，都应该深挖其内在原因，有针对性地对企业战略以及企业财务战略进行调整，取其精华，去其糟粕，并针对问题提出一系列的改进措施，防止再次出现类似的问题。

总之，本文以企业生命周期理论作为研究的出发点，研究了财务战略与企业生命周期的关系和必要性，根据企业发展的不同阶段以及企业自身的实际情况来选择不同的财务战略模式。同时，应该指出的是，本文仅对以上问题提出了笼统的观点，各企业应当结合自身实际，因人、因时制宜地制定与调整企业的财务战略，以达到预期目标。

参考文献：

[1] 毛明洁.基于企业生命周期理论的财务战略选择[J].财会通讯，2015（10）

[2] 徐美华.基于企业生命周期的财务战略选择研究[J].商场现代化，2015（9）

[3] 夏红.生命周期视角下企业财务管理战略研究[J].财会学习，2015（11）

（作者单位：吉林师范大学管理学院 吉林四平 136000）

（责编：贾伟）