杨晓芳

摘 要：“凡事预则立，不预则废”。全面预算是公司完成年度战略目标的“作战地图”，是精益财务管理的有效手段。不做预算、做不好预算就会产生经营的盲目性，无法充分利用现有资源实现企业战略目标。本案例主要针对A集团公司全面预算管理的实施过程和作用进行深入研究，旨在分析、阐述全面预算管理现状、存在问题及困惑，提出相应的改进建议。

关键词：A公司 全面预算 分析

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-126-02

一、A集团公司概况

A集团公司始建于1951年，隶属于B集团公司（中央企业）。截至2015年末，A集团公司总资产63亿元，员工7000余人，公司主要研制生产航空发动机、地面燃汽轮机、光机电产品、航模车模、EPS等产品；同时，大力开展航空转包，并提供三产、物流、国际贸易等现代服务业。

经过60余年的发展，目前，A集团公司已经拥有一套完整的航空发动机生产体系，具备生产、修理和研制的综合能力。A集团公司坚持走自主发展的产业化、市场化、国际化道路，全力发展领先的核心技术体系，力争成为世界一流的中小航空发动机供应商。

A公集团司由2000年开始推行全面预算管理，组织架构齐全，预算管理水平逐年得到提升与改善。

二、全面预算管理的组织架构

1.公司的组织架构。按照合并报表范围，A集团公司所属单位为本部及分子公司，本部包括发展计划部、财务管理部、管理创新部等13个业务职能部门；精铸及精锻、精密加工、热处理、特种工艺、组装、试车等10余个生产直属单位；动力、工装、设备维修、光电附件、转包生产等5家分公司；另有航模、通用航空、航机修理、进出口公司等4家子公司。

2.全面预算管理的组织与职责。A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，组织机构包括五个层级：

一是预算管理决策机构。在董事会下设预算管理委员会，负责统一组织、管理全面预算工作，委员会由主任、副主任和委员组成，主任由公司总经理担任，副主任由相关业务主管副总经理担任，委员由公司其他副总经理及主要部门负责人担任，主要职责为确定全面预算管理的原则和目标，批准预算方案（含草案、调整方案）、全面预算管理办法、考核意见以及决策其他重大问题。

二是预算管理机构，即在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，办公室设在发展计划部，负责全面预算管理的日常工作，成员包括财务管理部、人力资源部相关人员，主要职责建立制度规定；拟订、上报、下达全面预算方案（含草案、调整方案）；组织全面预算编制；监控全面预算执行；召集预算管理委员会会议。

三是预算支持机构。即财务管理部、管理创新部以及预算专业组，对委员会及其办公室负责，财务管理部负责组织预算单位编制并汇总、审核财务预算，审核全面预算项目价格，规范消耗定额，规范财务预算管理，实施会计指导、监督，监控预算执行，协调具体问题，提出改善建议，为全面预算提供财务信息。管理创新部负责审核预算管理制度及流程，协调全面预算管理过程中的职责问题，落实经委员会批准的全面预算考核意见。预算专业组负责组织预算单位编制并汇总、审核主管的专业预算，并监控专业预算的执行，提出工作改进建议。

四是预算执行机构。为各级预算单位，对预算管理委员会及其办公室负责，主要职责是建立本单位的全面预算管理体系和制度，设立专（兼）职全面预算管理员管理日常工作，编制、组织及执行本单位全面预算，报告预算执行情况，对预算执行、结果负责，并接受审计监督。

五是全面预算监督机构。设在审计部，对预算管理委员会及其办公室、预算支持机构负责，按要求对全面预算执行过程、结果实施独立审计监督，及时上报发现问题。

3.三级预算管理体制。A公司全面预算管理实行三级预算管理体制，一级预算为A集团公司预算，位于最上层，反映公司全面预算的重大经营目标情况；二级预算为A集团公司本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算，本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况以及航机业务板块情况等，分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况；三级预算为公司所属各机关部门、直属生产单位预算，反映各单位的生产、成本、费用预算情况。

三、预算管理的现状分析

A集团公司全面预算管理是以公司发展战略目标为起点；以现金流量管理为核心，以综合计划为基础，以财务预算为综合结果，以全员、全方位、全过程为特征；以全面预算编制、执行、监控、考评为手段，以实现公司价值最大化为目标的系统管理活动。

下面笔者将从预算制度、报表体系和编制流程、标准建立、预算管控等方面，针对A集团公司全面预算管理现状进行详细阐述与介绍：

1.预算制度和报表体系健全、操作性、实用性较强。结合公司科研生产经营目标和预算管理现状，A集团公司相继建立了《全面预算管理办法》、《全面预算费用控制与考核办法》、《主管费用（项目）预算管理实施细则》、《财务分析管理办法》、《财务绩效评价管理规定》等多个预算管理制度。主要从预算编制、控制、考核、评价等方面进行预算工作指导和使用。

预算报表体系健全，内容翔实，形成标准化。主要包括营业活动预算、投资活动预算、财务活动预算三大部分，具体内容主要为：材料成品采购、支出，生产成本，费用，资产负债，现金流量，损益等情况表近70多张不同类型的报表，内容全面，业务涵盖范围具体、详细。

2.预算编制流程清晰、编制效率高效、快捷。预算编制的整体流程为：目标分解→单位编制→预算上报→综合平衡→项目调整→汇总定稿。

（1）编制与审批：A集团公司每年9月中下旬启动下一年度全面预算工作，10月初进行预算编制培训，10月组织各单位编制预算，11月初汇总预算（一稿），11月中旬商谈预算指标，12月初完成预算二稿汇总，提交预算委员会审议，12月31日前将费用支出类指标以红头文件形式下达。

（2）执行与控制：组织各单位于下一年度1～2月份进行预算指标季度、月份分解。每年2月份组织各部门、生产单位、分公司、子公司签订预算责任书。

（3）分析与调整：定期进行指标完成情况分析。每年6～7月份组织进行预算中期调整，通过中期调整，查原因、找差距，提前就影响年度经营目标实现的因素安排布置相关工作。

（4）考核与评价：全面预算管理考核纳入公司组织绩效考核，考核结果与各单位的薪酬直接挂钩。各单位按照公司文件分别进行月份、季度考核。

3.预算标准是预算编制、控制、考核的基础。预算标准的建立，可以规范公司各项经济业务的预算编制，将预算控制前移，使公司各个部门有标准可依，有费用可用，有原则可控。编制完成的全面预算标准体系，共涉及（资料、办公用品、修理、运输、风水电气消耗、电话、劳动保护、物料消耗等）150大项标准、7000余项明细标准。

4.注重生产成本阶段的预算，不仅仅关注单位费用，同样要关注生产费用。针对生产单位的经营情况，A集团公司从工时、材料、动能、人工、费用等方面进行了预算报表的设计以及改进，并结合预算项目以及型号设置对各种报表进行了细化，从而使得生产单位预算不仅以制造费用为主，同时也注重了所有与产品相关的各项成本要素的预算。

5.充分发挥公司内部主管部门主管费用的预算能力及审核力度。在预算管理工作中，对公司内部职能部门进行了详细业务分工，明确了例如应付职工薪酬、固定资产投资、材料采购、工具采购、人力资源管理等大项目的单位职责，并进一步明确诸如电话费、出国人员经费、党团活动经费等费用的主管职责，从而建立、健全了主管单位负责主管项目预算的机制，加大了审核力度。

四、存在的主要问题

A集团公司全面预算管理，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中，通过分析现状发现，仍然存在内部、外部两方面的困难与问题。

公司内部，主要为：

1.预算标准体系的建立与完善。随着对各单位预算费用控制力度的加大，完善、细化预算标准已经成为全面预算管理的重点工作。对于各大项预算标准，还有很多明细标准有待细化、补充、完善，同时随着全面预算的深入，还将制订新的预算标准。

2.A公司成本控制的着力点仅放在通过全面预算对制造费用、期间费用的单一控制上，而其余环节，尤其是占产品成本85%的生产制造过程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存货等）对产品成本的影响目前控制和考核的措施还未建立。

3.预算周期长，投入精力多。公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。

4.缺乏较成熟的软件系统支持，公司全面预算的研究工作到目前为止，由于预算表格不断反复修改，数据量非常大，大约70多张，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。

5.预算指标的细化分解及承接。随着EVA管理等工作的深入细化，对预算管理提出更高的要求，在制品、库存、应收账款等指标的再细化已正式提上日程，所以如何将财务状况预算基础夯实，强化此部分预算，让公司的总指标都有二级、三级的指标进行承接，也是预算管理中需要再进行研究的。同时，预算指标控制的最小单元还需要进行规划设计，A集团公司约7000名职工，如果将预算指标分解到每位员工的身上，现阶段的基础条件尚不具备。

公司外部，主要为：

1.财务考核指标下达不及时，影响内部工作安排滞后。上级单位B集团公司年度财务指标下达，基本上都是在年度预算编制完毕后下达，且下达指标较晚，从而较难在年度预算工作中进行贯彻。此外，也经常出现下达指标与公司董事会审议通过的预算指标产生差异的现象。

2.上级单位B集团公司预算编制时间不固定。从2010年起预算二稿的上报时间不固定，由于周期不确定，对A集团公司内部预算编制工作时间节点和协调有所影响。

五、对策与建议

1.从内部来看，主要还要从信息化建设、预算控制、预算考核方面仍需要不断地深入工作，细化改进：

（1）持续深入、全面开展全面预算管理工作，建立科学合理的预算标准体系，通过全面预算管理软件开发的设计工作，争取在两到三年建立A集团公司网络化的全面预算管理系统。

（2）为了提高财务管理水平，依托成熟、完善的产品价格系统、成本核算系统、网络化全面预算管理系统建立直属生产单位成本利润中心，建立公司模拟“资产经营考核体系”。让所有生产单位负责人真正从管理者转换为经营者，从只关注生产过程转变为既关注生产又熟悉经营。

（3）以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施，大力推进业务预算与财务预算的密切融合与相互促进作用。

2.对于外部因素，主要对上级单位B集团公司，提出以下建议：

（1）简化预算一稿编制内容，明确预算编制周期。从近几年来看，预算一稿与最后总上报B集团公司的预算都存在偏差，且偏差较大；且预算一稿若为摸底预算，B集团公司可否简化预算一稿的表格及内容。预算编制周期最好固化，各单位也能更好地结合时间，协调安排内部相关的预算工作。

（2）考核指标下达的及时性及考虑特殊性。将考核指标提前下达，以便A集团公司预算管理工作安排。对于特殊项目，确为企业不可控的事项，若能够在年度预算中明确的列示，考虑在指标下达时予以剔除，例如战略储备、暂定价、科研垫支等因素。

（3）统筹及支持A集团公司信息化工作。预算软件的信息化工作，仍需要B集团公司的鼎力支持，并且是否能够从B集团公司顶层协调预算软件开发、应用过程中的问题。

六、结束语

全面预算工作是一项需要全过程、全方位、全员参与的管理活动，为确保公司经营目标的顺利实现，公司战略落地，则需要A集团公司以全面预算管理为抓手，做好应收账款、投资、筹资以及成本费用等各方面的管理工作，努力做好业务预算与财务预算的密切融合，不断提高预算执行力，提高公司资产运营效率。

参考文献：

[1] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引.机械工业出版社，2012

[2] 贾卒.全面预算管理实践.机械工业出版社，2015

（作者单位：中国南方航空工业（集团）有限公司 湖南株洲 412002）（责编：若佳）