文 | 本刊记者 康晓博



国机集团“二次创业”急行军任洪斌：“天下事有难易乎”？

文 | 本刊记者 康晓博

十几年间，国机集团从一家业务繁杂、管理混乱、组织松散的企业集团，成长为一家主业突出、团结凝聚、战斗力强劲的“世界500强”巨头。然而，其前进的脚步没有停止，这一切仅仅只是个开头而已；面对新的市场形势、新的机遇挑战，国机踏上了另一场更为宏大的征程。董事长任洪斌将这场征程命名为“二次创业”。等待他的除了重重困难以外，其他的暂且不知。不过，“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣！”他这样坚定地说道。

2016年新年伊始，一场突如其来的“超级寒潮”席卷了整个中国大地。从北国至南疆，“超级寒潮”所到之处皆陷入冰天雪地，多个地区接连创下最低气温历史极值。

寒冷不仅是天气上的，更发生在实体经济领域。而对于中国机械工业来说，那场席卷整个行业的寒潮早已到来，并且丝毫没有减弱的趋势——来自中机联的统计数据显示，2015年我国机械工业主要效益指标均延续了上年的回落趋势；前10个月，行业的主营业务收入同比增长3%，增速为2008年以来同期较低水平；实现利润总额12102.35亿元，增速比上年同期回落12.07个百分点。用“哀鸿遍野”这个词来形容整个行业的形势或许太过夸张，但“人心惶惶”却是比较真实的写照——因为，天气上的寒冷终将过去；而盘桓于整个行业的寒潮何时才能结束，没有一个人知道。

作为中国机械工业领域的“龙头老大”，国机集团自然无法避免这场寒潮的“侵袭”，同样面临着巨大的市场下行压力。不过，任洪斌却没有丝毫慌乱。在执掌国机的15年间，危机意识时刻扎根在他的心底，让他从不肯满足于任何一项成就，而是不停地观察着瞬息万变的外部大环境、检视着企业的各项运转，用一个又一个坚定的目标推动着国机这家既老成持重又生机盎然的“大象级”企业毅然前行。于是，人们惊讶地发现，每当外部危机袭来之时，也恰恰正是国机发生蜕变之际：2008年金融危机发生后，任洪斌果断提出“三年再造一个新国机”的目标，带领集团逆势狂飙；到2011年，国机的营业收入从974亿元猛增至1927亿元，成功完成“再造”目标，并闯进了“世界500强”的大门；2013年，在行业下行压力逐渐增大之时，任洪斌迎难而上，又为国机制定了“出口倍增计划”——以2012年为基数，到2015年实现国机制造产品出口额翻一番。如今三年已过，国机超额完成了这一计划，在国际市场上更加披荆斩棘、锐不可当。

在执掌国机的15年间，危机意识时刻扎根在他的心底，让他从不肯满足于任何一项成就，而是不停地观察着瞬息万变的外部大环境、检视着企业的各项运转，用一个又一个坚定的目标推动着国机这家既老成持重又生机盎然的“大象级”企业毅然前行。

2015年，面对这场旷日持久、丝毫没有减弱趋势的行业寒潮，任洪斌以其坚勇刚强的意志力，再次带领国机集团踏上了征程——他将这场征程命名为“二次创业”，目标是“海外再造新国机”。单从名字上看，这次进军也具有更为宏大的雄心和某种脱胎换骨的内涵：“二次创业”意味着挥别所有的荣耀与辉煌，只带任务出发，一切重新开始。

一场轰轰烈烈的变革，正在这个龙头老大的身上，迅速展开。

“保卫战”与“攻坚战”

那么，已经向着“二次创业”进军开拔的国机集团，在过去的一年里“战况”如何呢？

1月20日，在瑟瑟寒风中，国机集团召开了2016年工作会议。任洪斌迈着坚定有力的步伐走上了演讲台。一开场，他就这样说道：“在过去的一年里，国机打了两场战役——‘保卫战’与‘攻坚战’，这两场战役均取得了成功。‘保卫战’的战况是取得了‘稳增长不辱使命’和‘兴二重反守为攻’的重大成就；而‘攻坚战’的战况是形成了‘资本新版块正式成形、非实体经营项目全面升级、国际化经营多点开花’的良好局面。可以说，我们既守住了阵地，又实施了多点进攻，最终战斗力得到了提升！”

业绩数字给出了有力的证明：国机集团整体实现利润总额83亿元，其中原国机集团（不含中国二重）实现利润85亿元、同比增长0.6亿元；中国二重通过债务重组、扭亏脱困等工作，实现大幅减亏，由2014年亏损84亿元减少至2015年亏损4856万元。国机集团实现EVA 41亿元，同比增加30.5亿元，上缴税费120亿元。相较于整个行业的萎靡不振，国机的表现可谓亮眼至极。

事实上，能够顶住巨大的市场下行压力、取得这一成就，着实不易。尤其是，国机集团展开的是“双线作战”——一方面，既要保证“老国机”实现稳增长、不能下滑；另一方面，也要倾尽全力，完成中国二重的扭亏脱困工作。这其中的艰难困苦，如若不是亲身经历，恐怕很难真正体会。但任洪斌却没有时间去讲述这番艰辛，因为他在心底明白，已经踏上“二次创业”征程的国机集团正面临着重重困难与挑战；而对中国二重的全力挽救，虽然取得了阶段性重大成果，但要想让其全面扭亏脱困、走上持续健康发展的道路，仍需要继续付出巨大的努力。

二重是如何被挽救的？

在中国工业界，提起“二重”这个名字，恐怕没有人会感到陌生。

它原是国家在计划经济时代布局在西部的重型装备制造厂，主要从事高端装备及基础材料制造，为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等行业用户提供冶金成套设备、核电、水电、火电成套铸锻件、重型压力容器、大型传动件、大型航空模锻件等各类重大技术装备制造服务，是关系国民经济和国家安全的战略性、基础性企业，也是我国最大的重大技术装备制造基地之一。在新中国成长的历程中，二重曾为国民经济的发展和国家安全事业做出过突出贡献，是当之无愧的“国之重器”。

2015年，中国二重实现营业收入49.8亿元，虽然利润总额微亏，但主业股份公司却实现盈利3200万元！

然而，自2011年起，由于受宏观经济、市场及历史包袱等诸多因素的影响，中国二重出现了历史罕有的困难：企业开始亏损，且亏损数额逐年增大，逐渐陷入“资不抵债”的境地，出现债务危机；融资渠道基本中断，收款艰难，企业资金链发生断裂；企业的负担沉重，特别是人工成本、财务费用等固定支出自身难以消化；此外，在外部形势严峻的状况下，企业订单缺失，持续经营陷入困难。虽然中国二重做了许多努力，但是由于市场形势尚未好转，其自身存在的问题也“非一日之寒”，所以经营困难局面依然严峻，企业危在旦夕。

“国之重器”遭遇生存危机后，国务院领导高度重视。在国务院国资委的正确领导和大力支持下，2013年7月，中国二重与国机集团实施了联合重组。

联合重组开始之后，国机集团站在着眼于培育具有世界水平的一流装备制造企业的高度，将二重的改革振兴作为重大政治任务来抓。而首要的工作，就是拿出一套切实可行的方案。为此，国机集团与中国二重一起，深层次剖析、全方位梳理二重所面临的困难和问题，系统化寻求解决方案。围绕“中国二重改革脱困”这一核心目标，2014年9月，国机集团与中国二重共同研究制定了《中国第二重型机械集团公司扭亏脱困总体实施方案》，决定采用“内科手术”与“外科手术”并行的方式，远近结合、标本兼治，全面挽救中国二重。

“内科手术”主要从加快“止血”、增强“造血”两方面入手，通过人员分流、机制体制改革、强化管理等措施，控制“出血”点，通过业务转型、市场开拓、提高边际效益等措施，恢复“造血”机能；而“外科手术”主要从债务重组、协同增效、资产盘活等三个方面着力，解决债务风险、降低资产负债、推进业务协同，支撑中国二重减负增效。

方案确定后，接下来就是全力推进与积极实施。因此，2015年成为中国二重扭亏脱困历史上最为关键的一年。在国资委、银监会、证监会、省市地方政府、各债券银行、各中央企业等各方力量的大力支持下，对二重的挽救工作迅速展开。

国机集团在心底明白，必须要迅速“止血”，控制住“出血点”，挽救中国二重的生命。为此，国机与二重加快了债务重组的步伐，采用司法重组的方式使得债务重组平稳落地，成功化解了债务危机。2015年11月30日，四川省德阳市中级人民法院裁定批准中国二重重整计划并终止重整程序，重整计划的执行工作成功进入收官阶段。通过债务重组，中国二重的资产负债率由133%下降至90%以下，实现了轻装上阵。而在资本市场上，国机集团经过精心筹划，成功实现二重集团旗下上市公司“二重重装”的主动退市，成为国内资本市场首例。这既充分保护了中小投资者的利益、维护了资本市场的稳定，又为将来成功上市打下了良好基础。

在重大资产盘活方面，国机集团及时出手：收购中国二重八万吨大型模锻压机生产线、成都工程中心、镇江中心等三项重大资产，在更大的平台上给予盘活，帮助中国二重减轻投资及运营负担；此外，在人事制度、辅业改制、社会职能移交等方面，国机集团也稳步推进了各项改革，使在岗职工人数从2013年底约13000人下降至7700人，职工社区的社会管理职能也逐渐得到移交。后续通过辅业改革，预计可进一步实现在岗职工人数减至6750人的目标。

通过这一系列努力，国机集团成功控制住了二重的各个“出血点”，全面减轻了二重的各项沉重负担，挽二重于既倒；当然，要想全面挽救中国二重、使其具备能够持续健康发展的能力，还需要为其注入强劲的“内力”，恢复其“造血”功能。

为此，国机集团同时开展了三个方面的工作：加强二重与国机的业务、研发协同；强化制度改革；着力提升和改善企业管理。这些努力使得中国二重培育起了国际化经营能力和可持续发展能力，形成了符合自身特点的市场化、规范化运营体系，并让“从严管理”深入到企业的各个层面，企业管理水平大为提升。

浴火重生后，中国二重继续坚定前行，制定了2016年的目标：要实现“双超”——营业收入超100亿元，利润总额超1亿元。

通过采用内外科“手术”结合，长短并举，综合施策，“国之重器”终于实现浴火重生、脱胎换骨，走向了新的历史发展时期，取得了历史性的重大突破和阶段性的成果，企业运行筑底回升：2015年，中国二重实现营业收入49.8亿元，虽然利润总额微亏，但主业股份公司却实现盈利3200万元！

至此，中国二重从总体发展趋势到业务单元发展走向，从企业基本面到外部形象，从运行体系到职工信心，都发生了根本性变化。那个沉闷、僵硬、无力的老二重不见了；一个昂首挺胸、阔步前行、充满旺盛生命力与蓬勃战斗力的新二重诞生了！

在2016年工作会上，任洪斌不无感慨地放了两张照片：一张东方泛白、朝霞初现；一张红光夺目、绚烂漫天。“前面那张是曙光初现的二重；后面这张是拨开迷雾、重见阳光的二重。我希望大家能够继续齐心协力，让二重的每一天都是个灿烂的艳阳天！”他信心满满地对集团成员说道。

浴火重生后，中国二重继续坚定前行，制定了2016年的目标：要实现“双超”——营业收入超100亿元，利润总额超1亿元。此外，还要通过资金及资源注入等方式，在2016年末使企业的资产负债率尽可能适应企业的发展要求。

但任洪斌的目光显然不止于此。为了让中国二重全面迎来绚烂夺目的“艳阳天”，国机集团还有着一个更为长远更为宏大的规划——让中国二重“一年有新突破、三年有大变化、五年上新台阶”。具体来说，“一年有新突破”就是在2016年，要让中国二重坚决实现扭亏脱困目标；“三年有大变化”就是在国机集团主导下，构建国机重装，整合相关优质资源，打造研发、生产、销售、工程总包产业链，成为具有国际竞争力的重型装备制造上市公司，实现技术、市场、产品、业务全面转型；“五年上新台阶”就是以“十三五”规划目标为引领，做强做优做大企业，实现利润10亿元以上，市值500亿元以上！届时，国机集团与中国二重的联合重组将积极发挥中央企业重组示范效应，进一步促进我国装备工业的资源优化配置，切实发挥“国之重器”对国民经济持续健康发展的支撑作用。

由此，中国二重不仅将迎来全面蜕变，更将成为国机集团“二次创业”征程中的一支劲旅，发挥出极强的战斗力，为“二次创业”目标的达成，贡献出一份无可比拟的力量。

资源整合与协同发展

事实上，“整合与重组”素来是任洪斌的“拿手好戏”。

在执掌企业的15年间，他对内通过强力整合，将“山头林立”、组织涣散、靠收管理费为生的“老国机”，打造成了一家主业突出、凝聚力强的现代化大型企业集团；对外，则通过并购重组中国福马、中国一拖等企业，成功带领战斗力旺盛的国机集团推开了“世界500强”的大门。在这次与中国二重的联合重组中，他再次施展这一“绝技”，成功挽救了中国二重，击碎了外界对于“二重会不会拖垮国机”的诸多猜测与纷纷质疑。

其实，如果能对世界500强企业进行一番梳理的话，你就会发现这样一个事实：这些企业几乎无一例外地全都采取了并购整合的方式来海纳百川地吸取各方力量，从而促成了自身的快速发展。对此，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治•J•斯蒂格勒经过研究后也得出了这样的结论：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购重组成长起来的；几乎没有一家公司仅仅依靠内部扩张成长起来。”无疑，“并购整合”是企业做强做大的必经之路，也一位优秀企业家所必备的能力之一。

“ 综观霍尼韦尔的成长历程可以发现，它的成长过程就是一个不断并购重组、有进有出的过程；正是不断的资源整合成就了今天的霍尼韦尔。所以，并购整合这条路是对的！”

任洪斌深谙这个道理。无论外界的评价如何，他都在心底明白，国机要想继续发展壮大、完成“二次创业”的征程，资源整合这条路一定要走。在2016年工作会上，他举出了霍尼韦尔的例子：“ 综观霍尼韦尔的成长历程可以发现，它的成长过程就是一个不断并购重组、有进有出的过程；正是不断的资源整合成就了今天的霍尼韦尔。所以，并购整合这条路是对的！”他决心一往无前，继续用资源整合的方式来为全速出击的国机集团注入持续、澎湃的强劲动力。

事实上，在过去的一年里，国机集团在资源整合方面可谓是动作频频。不过，人们所能看到的，更多的是对内部资源的整合——比如，推进集团农机板块整合，启动三大粮食作物收获机械业务资源整合；以苏美达为平台，积极推进新能源板块的资源整合；加强对展览资源的调查分析，形成资源整合的初步思路……通过这一系列内部资源的优化重组，国机实现了业务、资产、资本的良性互动，增强了企业的内生动力。

另一方面，在推进内部优化重组的同时，国机也加快了处置低效无效或不良资产，及时做好“减法”。国机集团总经理徐建介绍说，2015年国机积极探索退出机制，组织督促所属企业制定清理处置五级及以下企业和低效无效资产的三年规划；同时检查已批复的股权类和实物类资产清理处置项目执行情况，并积极采取有力措施，落实投资主体对低效无效资产的清理责任，全年清理整顿五级及以下企业10户。不过，任洪斌认为“国机现在往外剥离做的还不够”；在新的一年里，国机将在“做减法方面加强探究”，对旗下长期亏损、扭亏无望的企业要坚决重组或关停；对与主业发展方向不符的亏损企业要尽快退出。

而对于外部并购，国机也没有放松。任洪斌要求国机“加大力度、瞪大眼睛、抓住机遇”，但同时“不要盲目，不要为了扩张而扩张”。在积极寻觅优势资源的同时，国机已经决定，将对集团所属企业开展海外并购给予资金上的支持，切实把国机集团做强做优做大。

与资源整合相伴而进行的，是大力推进集团的协同发展。作为中国机械工业领域的龙头老大，国机集团拥有机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务、金融与投资四大主业，横跨机械、电力、冶金、农林、汽车、船舶、能源、环保等多个领域，简直可以用“包罗万象”来形容。任洪斌深知，如果集团成员各自为战，那战斗力将会极为涣散，整个集团会“大而不强”；而如果能够积极协同合作、拧成一股绳，其所形成的战斗力将是难以估量的。

在去年年初的工作会上，任洪斌曾多次提到一个词组——“28家科研院所”。在他看来，如果国机旗下的这28家科研院所能够积极合作、协同研发，则将会爆发出巨大的潜力，形成一股异常强劲的创新驱动力。而在2015年，国机的协同研发工作全面开启，与二重的协同研发取得了一系列重大成就：全年签订8项联合研发协议及试制合同；核电堆内紧固件材料、烟气轮机涡轮盘高温合金锻件等多个产品进入试制阶段……这极大地促进了二重“造血”功能的恢复；而“老国机”内部的协同研发也爆发出了强劲的战斗力，在机器人等产业领域进展神速，集团全年共获得省部级和全国行业性以上各类优秀成功奖306项，获得专利授权1289项，整个集团的创新驱动力大大增强。

当然，协同合作并不只在科研院所之间展开；在集团各企业成员之间，也正全面推进。总经理徐建介绍说，2015年国机共有35家内部企业参与协同合作，实现内部合作发包签约额42亿元，完成额18亿元。协同发展、抱团作战进一步提高了国机集团的整体作战实力。

无疑，在进军“二次创业”的征程上，通过不断地进行资源整合与协同合作，任洪斌将把国机集团打造成为一支精锐无比、阵型严密的“铁军”，攻守兼备、各方联动，向着海外再造新国机的目标浩荡驰去。

资本与新产业的力量

如果说加强资源整合与协同合作主要是在竭力挖掘既有潜能、形成超强战斗力的话，那么打造国机资本、布局新兴产业，则为国机集团注入了一种血脉喷张的全新动力。

“目前，国机智能的某款经济型机器人已经占据市场的前三位了。“

任洪斌不无自豪地说道。

同样是在去年的工作会议上，任洪斌还宣布了国机集团成立资本投资公司、打造第四大主业模块的决定。当时他对国机资本是这样定位的：“第一阶段，国机资本公司成立之初，主要起到孵化器作用，着力战略性新兴产业投资，发展较好的话，可以将集团的相关产业装入其中；第二阶段，壮大实力，逐步将其打造为集团金融、产业、投资、管理等业务的运营平台，深化产融结合，最终通过‘分步发展，逐步完善’的原则，实现业务板块整体上市。”

2015年7月，国机资本控股有限公司正式宣告成立。在不到半年时间里，它围绕着投资融资、战略并购、资源整合、产业孵化等职能，全速出击，开展了多项工作：设立了3家投资管理平台公司、跟踪了36个研究项目、完成投资8项、积极参与互联网金融……到2015年底，国机资本投资总额达到10.54亿元，投资盈浮率达到了28%，俨然已成长为国机集团的第四大驱动力。

而对于机器人、光伏、新能源汽车等新兴产业的及时布局，则使得国机集团在经济大潮风起云涌之际把握住了时代的脉动，拥有了更多的可能性和更为朝气蓬勃的生命力。这其中，尤其值得一提的，当属国机智能的成立。

事实上，早在正式成立国机智能之前，国机旗下的中国电器院、广州机械院、中央研究院等科研院所就已经形成了工业机器人联盟，协同作战展开相关的研发工作；在此基础上，2015年12月，国机集团与广州市政府携手合作，正式成立了国机智能科技有限公司。它主要从事机器人、智能装备及关键零部件的技术研究与开发、生产制造、检测咨询服务，充分依托国机集团和广州市在机器人和智能装备产业上的资源和优势，布局产业链，促进智能装备产业做强做大，示范引领华南地区乃至全国制造业转型升级。在科研院所协同合作的强劲战斗力下，国机智能一上来就取得了令人惊羡的成就——“目前，国机智能的某款经济型机器人已经占据市场的前三位了。“任洪斌不无自豪地说道。

在充分发掘既有潜能与持续注入全新动力的共同作用下，2015年，国机集团在“海外再造新国机”的征程上捷报频传：CMEC拿下安哥拉联合循环电厂项目，合同金额达9.85亿美元；中工国际顺利签约埃塞俄比亚糖厂项目，合同金额达6.47亿美元；中白工业园建设扎实推进，受到中白两国元首的高度评价；柬埔寨达岱水电站正式投入商业运营，当年达到设计运营能力，预计每年可实现利润2亿元……正如任洪斌所说，2015年国机集团的国际化经营“多点开花”，“再造海外新国机”可谓旗开得胜、开局良好。

巴基斯坦塔尔煤电项目贷款协议签约仪式

丹棱精神

虽然在2015年取得了这一系列成就，但素来具有忧患意识的任洪斌却并未感到怎样的轻松。他明白，在“二次创业”、“海外再造新国机”的征途上，还有无数的艰难险阻横亘在国机的面前。比如，行业寒潮越发强劲，国机集团免不了将会遭受更大的“侵袭”；再比如，虽然国机的创新驱动力在不断增强，去年又新增了两位院士，但“对于庞大的国机集团来说，顶级人才还远远不够”。创新驱动需要继续加强，发展质量需要进一步提升，产业结构需要不断优化，业务模式需要加大创新，资源整合需要持续发力……所有这些不足之处，也恰恰正是“二次创业”征程上的各个爆发点之所在。然而，要想将这些爆发点激发出来、形成超强的战斗力，又谈何容易？

等待任洪斌的，除了重重困难以外，其他的暂且不知。而要想克服这重重困难，他知道，庞大的国机集团需要一种强劲的精神战斗力。

“北京市海淀区丹棱街”——这是国机集团的总部所在地。这条街道高楼林立、车水马龙，许多知名的大型企业集团均坐落于此。然而，许多终日忙碌在这里的人可能并没有意识到，其实，“丹棱”这条街道本身就蕴含有某种精神能量。

清代康乾年间，被誉为“蜀中三才子”之一的四川丹棱人彭端淑来到顺天（今北京）任职，就在国机总部所在的这条丹棱街上开院讲学，培育学子无数。在他的那篇著名文章《为学》中，彭端淑这样写道：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”以此来砥砺莘莘学子发愤图强、勤勉求学。

在演讲的最后，任洪斌向集团成员讲述了这个典故。他特别提到了彭端淑“难易辩证法”的这段名句，并在此基础上进一步发挥，为国机集团注入“丹棱”精神——“不畏艰难、务实行动、争取胜利”。这番精神能量的赋予似乎具有某种特殊的意味：它既汲取了悠久的、外来的精神资源，却又同时立足于国机自身，深度挖掘；似乎既在冥冥之中，却又超乎与生俱来之外，显得真实贴切，在悄然之间发挥出振奋人心的巨大能量。

“我们所从事的事业必定是充满艰难的，我们前方的道路也必定是荆棘密布的。但是如果我们‘为之’，那么这一切终将实现；如果我们每天都在寻找客观理由，那我们永远实现不了目标。既然已经踏上了‘二次创业’的征程，就必须坚定地沿着这条道路走下去。让我们一起行动起来，以‘功成不必在我、建功必须有我’的胸怀，不断开拓发展新境界！”任洪斌充满豪情地说道。

随即，他步伐迅疾而坚定地走下了演讲台。在进军“二次创业”的征程上，除了重重困难以外，国机还将会遇到什么？或许没有一个人能够给出答案。但任洪斌并不畏惧这一切。对于这位经历了无数风雨浪潮、一手缔造了国机辉煌昨日的掌门人来说，“天下事”真的“有难易”乎？