孙然

创业一年半的物流配送众包平台，如何深耕细作，成为零售巨头身后的“最后一公里”血管？

北京云鸟科技有限公司（以下简称“云鸟”或“云鸟配送”）的全国总部，位于北京北四环卧龙小区里的一栋四层别墅。别墅里还驻扎着另外一家名叫“微播易”的创业公司。43岁的韩毅同时是这两家公司的创始人。云鸟已经是这位持续创业者所打造的第三家企业。再早，他还曾是国内一家老牌IT产品信息门户网站——硅谷动力的副总裁。

云鸟最大的一间办公室里，房顶横梁上挂着数条彩绸做的标语横幅。其中一条上写着几个大字——“想安逸莫入此门”。

这话并非虚言。2015年，公司二十几个中层岗位中就走掉了八个人。云鸟对外并不讳言团队的“高淘汰率”。

2014年11月，韩毅和几个合伙人创办云鸟配送，用韩毅的话说，云鸟刚开始做的时候，是赶上了O2O的风口。

云鸟希望从“脏活”里寻找同城配送的留白市场。相比蓝犀牛、58速运、一号货车等竞品均从服务C端用户的搬家等非计划性订单入手，云鸟作为一个物流配送众包平台，整合社会运力资源，则主要是为B端企业级客户提供计划性用车的同城配送服务——需要运力的客户把项目标书发送到云鸟平台，而云鸟聚拢起的货车司机则依据自身情况参与投标。

2015年年中，同城货运市场尚处于冷启动阶段，几家竞品企业还在烧钱补贴，却难分伯仲，事态的演变开始令人焦虑。因为O2O类型的创业公司，在整个2015年，自己的日子都越来越难过了。

与云鸟曾有过合作的一批O2O老客户相继停止运营，其中一家起初每天一百条配送线路的O2O大客户也宣布创业失败。

面对持续下行的O2O市场，云鸟开始反思，同城配送更大的价值应该是在整个物流供应链里，而不是单纯服务某些行业。把这件事做难，做难做的客户，才有价值。云鸟所谓难做的客户，指的是传统零售或生产制造企业，它们是传统物流行业真正的核心用户群。与这个群体联系最紧密的，是一系列成熟的企业服务落地配公司，也是物流行业真正的组织者。

包括韩毅在内，云鸟的几位创始人都不是物流行业出身，为了弥补这块缺陷，所有高管入职后都要先下到物流运作现场，去熟悉场景中的各种问题。云鸟的高层此前和物流行业或协会的圈内人士没有任何接触，一直盘踞在和自己基因相近的互联网圈找客户。7月份，负责市场的VP赵倩受命去打开局面。她逐渐意识到，物流行业大多是苦干了十几年的“老人”，江湖气很重，有许多类似于天地会的兄弟帮派组织，生意与人情经常捆绑在一起。此后的三四个月间，她拉上COO何晓东疯狂地参加能报上名的所有物流会议，密集接触中物联、中交协等机构人士，寻求开辟新的关系网络。

像这样努力了三个月，赵倩开始感觉“这个圈子在接纳我们了。其实他们真正介意的，就是你是来玩票的，还是来做事的。打了俩枣就跑了的公司，最让人讨厌”。

被接纳最直接的好处是实实在在的订单。通过和物流产业链建立联系，目前云鸟客户类别除了O2O，还包括B2B、连锁商业、品牌商、分销商、供应链企业、大网TC，运费相对于此前有三至五倍的增长。例如天猫华北区的商品配送，云鸟每天承担3万多件，作为初创企业拿下这单生意，正是通过与天猫的落地配公司万象物流达成合作。

以前很多B端企业会选择自建物流，原因是它们对服务要求高，而外包配送公司无法满足。

当然，也不是每一家公司都具备自建物流的资本实力。企业会简单算这么一笔账：目前同城配送常用的三种车型小面、金杯、厢式货车的单台价格分别是3万元、6万元和10万元，加上一名货车司机月均6000～8000元的工资，配合上运力需求考量，这会是一笔不小的开支。

截至2015年中期，开业仅半年的云鸟，在北京地区同城B2B配送的份额已经占到70%，同期上海地区也接近50%。云鸟的客户跨越餐饮、零售等十几种消费型企业，华联、物美、达能、金鼎轩、嘉和一品、百安居、尚品宅配等都是其当下的客户。

电商企业也是云鸟的重要客户，比如天天果园这样的垂直电商，需要借助外部的专业优质物流，加之天猫、苏宁等大型电商逐年走高的物流量，这都是云鸟的市场空间。每个领域的名单背后，都是有针对性开发的SOP（标准操作程度），细则贯穿装卸、出仓、排线、流程把控、服务操作、交付货品以及收付款。从细碎的服务项目里找到共性，并形成标准，不过这会是个漫长的修行。

同城货运这个行业过去几十年组织运力的方式相对松散，通常是有运力需求的企业或其合作的物流第三方，寻找等待趴活的司机，谈好价格，组建起一支临时车队。此外，也有类似“包工头”的组织者，以车队的形态带领一批挂靠司机接活，这种模式对司机而言相对稳定。行业内称其为“车货匹配”。

长期待在物流现场，让韩毅看懂了一件很重要的事：同城货运一直运力充足，缺乏的只是优质的运力。

“如果我们只是为了做车货匹配这事，那就没必要做云鸟了。”韩毅向《财经天下》周刊记者复述自己对物流这件事由浅入深的理解过程——最初云鸟花了9个月时间，一直在做司机端的资源整合，但后来他发现“城配”这件事还有非常多别的东西要解决。

特别是消费类企业客户，不同于加工原料的生产型企业，需要的不仅是两点之间的干线运输，其服务项目十分琐碎、对品控的要求更高，具体到司机取货时如何在仓内操作，线路如何规划，以及交付环节的特殊要求等。

针对B端用户的复杂需求，云鸟自创了“运作主管”这一全新岗位。该岗位充当的是在物流现场一个组织者的角色——管理司机、进行车队建设、排线、采集数据、进行订单分析，辅助客户的调度者处理一切细碎的小事。运作主管在现场对车队的有效调度，正是云鸟打造所谓优质运力、提升客户黏性的核心秘籍，因此成为云鸟组织架构里含金量最高的职位。

每个运作主管在上岗前都会先经过一个3至4天的集训，之后是更为重要的现场训练。2016年5月，为了加强对运作主管的培训，云鸟在内部还专门成立了“运作学院”。

“我们很多非常好的经理都来自传统物流，但（运作主管怎么做）一定还是要一个摸索的过程，越走越觉得这玩意挺深的，如果浅的话就不搞学院了。搞学院的原因是因为搞不定。”韩毅对本刊记者介绍说，作为云鸟的核心力量，现在全国有180个运作主管，每日奔忙于各种货仓物流现场。这项工作看似怎么管都行，“就像中餐馆，是个非标准化的东西，想怎么炒怎么炒”，但云鸟的目标，是把物流现场尽可能向工业化现场的作业模式看齐，否则对于物流现场的出错率、分拣率等问题的评估考核，“没有工业化的基础，是不成立的”。

自始至终韩毅都感觉云鸟是被客户的需求推着走，客户是最好的老师，特别是这个行业客户的需求在不断提升。

雷萧是一名90后运作主管，今年3月底他带着两辆车、四个司机的车队进驻诸葛修车网位于北京五方天雅汽配城的物流配送项目。

“现场货品堆积，车没有固定的停放位置，谁来了发谁的货，来发货的客户和分拣员都不知道东西往哪辆车上送，诸葛的管理人员也不是专业搞配件和物流的。”雷萧对记者这样描述他到达项目工地首日看到的情景。

每天从早上9点集合所有的司机开晨会，直到晚8点最后一班车发货出去，雷萧都会守在汽配城的物流现场。他那身蓝色的云鸟工作服，成了一个路标，焦急中的送货者、分拣员会径直走向他询问。

雷萧会拿着客户配送货品的清单，确认司机是否完成了货品分拣和核对，叮嘱和交流一番路况，每隔几天他还会跟车亲自跑一趟送货，了解客户的第一手反馈。此外他还负责采集数据、进行订单分析——不同时段运货量不同，运力需求量不同，有的订单可能有特殊需求，运作主管收集这些数据，以及所有场景中出现的问题，可以及时反馈给公司和客户，提升配送服务的质量。雷萧负责的项目运送线路相对不那么复杂。那些打理更为复杂的项目的运作主管，还要懂得如何通过数据分析来制定更有效率的排线，并且还得关注，有哪些数据可以为云鸟自己研发物流IT系统做积淀。

除了管理云鸟的车队，雷萧后来也开始帮助诸葛管理维持整个物流现场的秩序，逐个指导其他外包车队的司机类似如何和去哪填单子、货品该送往哪条线路的车上等琐碎的问题。两个月后，诸葛修车网决定将云鸟负责的线路从怀柔和密云两条，增加至接管整个场地近一半的配送量。现在他管理的车队已经达到11辆车。

在“运作主管”的模式基础之上，云鸟想做的是占据中国最大数量的个体司机池，逐步推动个体司机的职业化，将其培养为可以服务各个细分市场的优质运力。目前云鸟的同城配送服务在全国已经覆盖北上广深等13座城市，总体司机池达到12万人，日均平台活跃度为1.5万～2万人。

作为一个众包平台，如何能吸引司机加盟？云鸟抓住了司机的两点心理：他们需要足够的运货订单量所带来的可观收入，以及收入要具有稳定性和持续性。

常年跑散活的司机大多是老江湖，一看运送物品、距离、货车和小工情况，再参考行业情况，心里对报价范围就有了底。因此云鸟并未像其他同城货运平台一样，照搬滴滴和Uber在出行市场的定价标准，而是设计了一套很创新的游戏规则——招投标。

这是一套完全市场化定价模型，客户在平台上发出描述项目情况的标书，司机根据自身情况自由报价，而后客户综合参考司机池中的价格，及具体司机以往的客户评价等要素，筛选出一批司机，组建起一支项目服务车队。

同城货运也不同于C端服务，价格很难标准化。车型不同，有的司机还要带小工、带拖车，搬运的环境条件等因素，难以全部用公式计算。简单按车型来定价，其实并不合理。

云鸟的投资人之一、经纬中国合伙人肖敏认为云鸟这种招投标策略很聪明，“透明化的机制，让司机和用户都有非常强烈的参与感，这中间彼此都是获益的。司机不会觉得这样让他们赚不到钱，用户也不会觉得这样提高了他们的成本”。

“价格最高的自然不会选，但客户也不会选最低的。因为有的司机在试跑时发现价格报低了不能回本，可能会弃跑，尽管会罚款并影响司机评价，这会给客户带来风险，尤其是大型B端客户对运力服务质量要求高，所以通常都选中间价位。”时间久了，雷萧能通过报价判断出司机的从业时间。老司机报价，更懂得把控合理的利润空间，因而这片云鸟为司机搭建的小市场也不会爆发价格战。

创业一年半以来，竞争一直如影随形。作为持续创业者，韩毅对此并不陌生。2015年11月，云鸟最大的对手——58到家的CEO陈小华放言未来两年将主要在同城货运O2O战场烧掉8亿美元，且58速运的业务范围开始从C端蔓延至大型B类客户。此前一个月，58到家刚完成3亿美元的A轮融资，正属意气风发。58的意图很明显，用重金清理赛道，在货运O2O上快速复制家政、美甲O2O的领先地位。

此前同城货运公司的烧钱补贴力度曾一度接近白热化，最高峰时期云鸟的补贴也曾达到20多个点。2015年下半年云鸟决定缩减补贴，这也是云鸟为C轮融资做的铺垫。截至年底，补贴降到10个点，今年初以后，则坚持执行零补贴。

2016年1月，韩毅带回一个让所有人安心的消息，云鸟获得1亿美元C轮融资，华平投资领投，红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投跟投。

云鸟至今为止的每一轮融资间隔都保持在六个月，目前公司已在部分城市开始抽佣，预计到今年年底在北京可以做到单城打平运营成本。

作为掌舵者，韩毅的神经似乎从来都是紧绷的，不过赵倩记得在近期的一次会上，他兴高采烈地开了个玩笑：“我特别高兴，因为我们现在差成这副德行还没死，说明我们有很大的可能性，如果现在都足够好了，那我好担心。”随即他话锋一转，“那接下来我就要分享一下，我们太差了，我们为什么这么差”。

能熬过补贴战和“C轮魔咒”的互联网公司，往往对于其所涉足行业的传统行业的生意规律更存有敬畏之心。这也是为什么，一家时刻觉得自己要死的创业公司，却可能活得更长久。