周晓阳

摘要：随着利率市场化的深入推进，银行传统的存贷利差收入空间越发狭窄，多渠道、多手段扩展提升银行盈利能力势在必行。对公结算业务收入作为银行中间业务收入的一部分，具备较大提升空间，本文将围绕如何促进银行基层网点对公结算业务收入增长进行初步探讨。

关键词：银行网点；对公结算；业务增长

中图分类号：F830.31 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000282-01

一、开源与节流

（一）开源

开源对于基层网点来说，首要任务就是扩大客户数量和提高单位客户结算产品覆盖率，其中客户数量是基础。看似简单的问题，但从基层网点的现状来看，目前部分网点仅限于盯着任务，一边干一边看，主动性不足。究其原因，首先在帐户开立方面直接体现出的问题有：1、柜面业务量增加与减员态势的矛盾。2、自然开立的客户以中小企业为主，部分小企业稳定性较差，间接影响到对帐率、帐户审核通过率等考核指标质量。对于问题二可以通过管理水平的提升、合理的考核激励机制使其逐步化解，而问题一应当引起我们的特别重视，并努力寻求解决途径和手段，否则很有可能成为业务发展到一定阶段的瓶颈问题。因此，目前各网点在资金结算产品营销工作中除了盯着任务指标努力推进外，还应立足长远，统筹思考一下未来一段时期内应当如何去干。对此，下面将从推进对公客户银行结算方式电子化入手探讨一下解决问题的可行途径。首先，以某一对公集团客户为例，目前该客户必须到银行柜面办理的主要业务（以下简称柜面业务）：1、现金存取款2、交存待收妥的他行支票3、购买重空4、委收、承兑、贴现等结算业务5、缴纳税款。管辖行如能在现金管理系统、密码支付产品签约中为网点配备一定的营销礼品，将有助于网点加大对存量客户的挖潜。客户帐户数量增长和主要结算产品覆盖率提升应形成互为促进、良性增长的态势，而客户数量最大限度地增长也为我们实现更多的结算产品销售提供了基础。

（二）节流

对此重点谈谈资金结算产品销售收入的减免问题。目前网点在对公大额取现手续费、组合印鉴管理费、回单箱服务费等对公服务收费项目减免上缺乏合理的监督控制机制。费用减免被网点用作变相营销客户的辅助手段，有时确实难免，但目前管辖行在直接营销费用上对网点有总额控制，而对费用减免这一变相营销费用控制力度相对较弱。能否尝试根据各网点负债规模核定减免率或减免额年度控制指标，按执行情况作为网点绩效考核的调节因素，有助于引导基层网点统筹安排更加合理地控制、使用这一资源。

二、对公小额无贷户的管理

对公小额无贷户作为网点客户存量中的主体，如何管好？明确其管理目标十分重要，在主要结算产品的营销维护上应突出全覆盖，无遗漏原则，最终形成每年固定的结算收入来源；对从中筛选出的发展型及优质型客户应突出差异化原则，进行分层深入的培育和营销。

为了实现上述目标，网点在组织管理上要充分运用团队协作方式，根据岗位特点依靠前后台柜员、主管、大堂经理、结算产品经理、客户经理、部门经理协同完成，更好地推进对公司类客户群体全方位的营销和拓展。如同资金结算类产品销售不能仅仅依赖小额无贷户一样，网点在对发展型及优质型小额无贷户的深入培育过程中也要作好岗位间、部门间的协调。对此，网点领导团队的作用尤为重要，较好地协调各层面关系对公司类客户全面发展是种促进，否则不仅难以达到对小额无贷户管理的预期目标，还会产生无为的内耗。在具体管理工作中，合理制定和正确运用有效的利益分配机制十分重要，为了加强对网点管理团队的引导，管辖行如能在管理中根据小额无贷户达到一定标准值以上的增长率、规模以上客户的持续保有量、存量客户活跃度、主要资金结算产品增量客户覆盖率、主要资金结算产品存量客户覆盖增长率等发展目标设计出几种主要考核指标，并将其纳入到管辖行对网点经营水平的整体评价体系中，即使初期不与绩效分配实质挂钩，也将有助于我们摸索和积累管理经验，为今后管理力度的加深和手段的多样化积蓄力量。各网点在实际工作中应根据具体情况作好部门间的利益分配，充分调动和发挥各层面的能动性，优化劳动组合，提升团队整体战斗力。

随着工作推进，部分岗位劳动组合方式也将面临调整和优化，网点如能作好预先分析，进行统筹安排，将有助于营业部门经理减轻思想顾虑，积极推进业务发展。比如现金管理系统签约数量增加后，前期客户端的使用指导和维护需求量随之增大；发展型及优质型小额无贷户深入培育过程中对营销环节的工作需求量加大一一一，对于业务发展过程中出现的这些新情况，营业部门经理应从优化前后台会计人员劳动组合人手，进一步强化绩效考核，优化人员配置，同时，支行也要一方面通过加大对部门及管理人员的绩效考核，鼓励部门负责人挖掘内部潜力，根据业务发展需要合理调配人员，另一方面还要根据全行客户数量、客户结构、各部门人员配置等整体情况，统一调度人力资源，比如网点对口小企业团队工作的人员，对公客户部门的综合管理人员等在小额无贷户管理和结算产品营销、维护工作中都可兼负部分职责，能否充分调动和发挥每位员工潜能非常重要。

三、主动完善风险控制手段

稽核岗位在作好现有稽核事项及重大风险预警的基础上，应加强对柜员重要空白凭证使用与作废、主管人员授权真实合规性等业务环节的重点稽核，并根据前台劳动组合模式的变化对重点稽核事项进行动态调整。

充分运用审计定向搜索、数据汇总等功能，在量化分析、趋势分析中加强对重要岗位员工道德风险的及时监控。

会计现场、非现场检查中，应进一步关注对公柜面员工、业务主管人员业务处理流程，重要印章保管、使用等操作环节的合规性，主动把握可能出现的新风险。

关注会计主管角色的拆分，随着业务推进，会计主管如果更加贴近营业部经理岗位角色，其系统授权功能应受到相应限制或制衡。

注重管理人员综合能力的培养与提升，营业部门负责人既要有较强的风险控制能力，又要有较好的组织、沟通和协调能力，其能力高低，直接影响到员工队伍的战斗力和部门间的配合，比如网点对公营销团队能够较为直接地把握重点客户的情况与需求，因此与其配合顺畅与否可能会影响到资金结算产品销售的广度和深度。